行动规则要求领导者理性地分析做不到的行动和能够取得成果的行动，按照最终成果、中间成果分别以年、月、日为单位落实，最终设定要执行的行动内容。即便好不容易将详细的行动内容落实到了团队中，假如下属或团队成员不去做，也无法取得成果。那么领导者设定的这个行动规则对于下属或团队成员来说，就会成为在已有的价值观体系中没有实行过的行动。

所以，我们需要掌握能够让下属将设定的规则贯彻到底的管理方法。这种方法便是领导者参与到下属的行动中，去引导下属行动的“介入”，也就是设定“介入规则”。可以说，要想发挥“介入式管理术”的作用，介入规则是最为重要的一步。

介入规则要求领导者必须介入为团队或下属设定的行动规则中，并确认他们是否按照要求完成了应做的事情。就像前面那张示意图一样，这个介入就是进入不希望下属做的行动流程中，仿佛一堵墙一样阻止下属的行动的管理方式。

在介入规则中最重要的是，对于设定的行动规则，领导者要毫无遗漏地介入。

为了全部介入的“三个介入”

为了毫无遗漏地介入所有的行动规则，领导者需要采用三个方法：提醒介入、事后介入、累积介入。

1.提醒介入

提醒介入其实就是行动之前的介入。在下属计划行动前，领导者就要介入，确认下属是否做好了实行行动规则的准备。事实上，很多公司的领导者都没有进行过“提醒介入”。错过这个阶段后再确认，只能得到下属“没做到”的回答。由于时间无法回到过去，所以当下属表示“没做到”的时候已经无法修正了。所以，在下属开始行动前领导者需要做的很重要的一件事就是提醒介入。

对于价值观体系没有转变的下属来说，即便接到领导者的指示也不会按照要求去做。甚至他们的价值观有可能是“只要没人跟我说我就不做”“如果别人有空做就让别人做”“只要有借口我就不做”，所以即便领导者下达了指示，他们也没打算按照指示去做。

为了让这类人行动起来，在行动前领导者就要进行确认。比如当领导者问“今天计划去A公司和B公司访问，已经预约好了吗？要提案的东西准备好了吗”时，经常会得到这类人“太忙了，还没做”的回答。

在行动之前的准备阶段，领导者要利用自己的权限要求下属“请立刻准备，按照预定计划行动起来”。即便下属并没有打算做这件事情，也能够根据行程调整接下来的行动。(www.daowen.com)

很多时候，提醒介入只需占用早晨刚上班的时间，每个人留出3?5分钟即可。领导者利用这个时间确认下属是否按要求做好了准备，如果有尚未行动的下属，就当场命令其改正，让其行动起来。

2.事后介入

事后介入是针对行动结果的介入。也就是说，针对当天设定的行动规则是否完成进行介入。虽然很多领导者认为自己做到了事后介入，但其实几乎没有人能够做到“毫无遗漏地事后介入”。如果下属没有按照要求行动，领导者事后并没有介入，下属就会认为“不做也没什么问题”。最终的结果就是下属极有可能形成“不按规则行动也不会有问题”的价值观体系。为了避免这种情况，领导者需要毫无遗漏地进行事后介入。

3.累积介入

不论是上司还是下属，都需要休息，因此总是会出现无法介入的情况。基本上最理想的状态是完整地实行提醒介入与事后介入。但是这样一来领导者会非常繁忙。如果无法实行提醒介入与事后介入，可以配合累积介入，也就是再次回顾一定期间内的行动状态的介入方式。即便每天都能够介入下属的行动，也要重新回顾一周的行动流程，并不断改善和确认。

累积介入时最重要的是，确认前一周的行动规则是否完成，并整理相关的数据。根据分析整理出来的数据，领导者要确认前一周的完成情况，比如告诉下属“星期一完成了，星期二完成了，星期三没有完成，星期四完成了，星期五完成了。但规定是每天都要完成，所以下个星期大家尽量每天都能完成规定目标，并向我汇报要如何进行改善”。通过这种形式再次确认行动规则的实行结果，实现毫无遗漏地介入。

最重要的就是毫无遗漏地介入。对于设定好的规则，如果领导者没有办法介入下属的行动状态，就无法引导下属的行动，下属的行动也就无法改变。因此，提醒介入、事后介入和累积介入的日程要由领导者自己安排，落实毫无遗漏地介入。

关于这三个介入的做法，下面这张“介入式管理术”示意图二可能更为直观。

“介入式管理术”示意图二