为了能使客户取得培训效果，我会按照价值观体系形成的步骤改变客户的团队。而将我的方法体系化的便是让客户的下属将行动进行到底的“介入式管理术”。

使九成的领导者在实践后取得成功的“介入式管理术”涵盖了本书前半部分为大家介绍的价值观体系形成的四个步骤：环境设定、行动引导、让下属切实感受成功和新价值观体系的形成。如果在理解价值观体系的基础上实践“介入式管理术”，就能够更好地让团队发生变化。接下来我将为大家详细地介绍让下属将行动进行到底的“介入式管理术”。

很多公司的领导者都有诸如“下属不按指示做事”“下属光找借口不做事”“下属无法坚持做好一件事情”等这样那样的烦恼。对于“为何下属不按上司所希望的行动”这个问题，我认为主要有以下三点原因：

◎下属曾有过即便自己不动手做，工作也完成了的经历；

◎领导者自己放弃了让下属做某件事；

◎领导者下达的指示存在问题。

那么，我们来详细分析一下这三点原因。

1.下属曾有过即便自己不动手做，工作也完成了的经历(www.daowen.com)

在领导者过去的管理中，下属曾有过“即便自己不动手做，工作也完成了”“只要找个借口就不用做了”这样的经历，因此形成了“即便上司交代了事情也不用去做”的价值观体系。由于下属过去这种做法都能够“蒙混过关”，所以便不会按照领导者的指示采取行动。

2.领导者放弃了让下属做某件事

这种情况往往都是因为领导者认为不按要求做事的下属，“不是自己的责任而是下属的责任”。只要领导者将问题的原因归结为下属的能力低下、懒惰、性格恶劣等，将所有的错都推到下属身上，下属就不可能自己成长起来。对于下属来说，连下达这个指示的领导者都放弃了，自己就更没有必要去做了。

3.领导者下达的指示存在问题

这种情况往往是领导者下达的指示含糊不清，下属根本不知道该如何开展工作。以销售为例，如果领导者仅仅提出“今后我们要发展新客户”的方针的话，或许有些人能够在价值观体系的推动下设计好市场营销方案、销售策略等，迅速开展行动；但对于从来没有成功发展过新客户的下属来说，他对于领导者下达的这个方针无从下手，因此也就不会采取行动。

正是因为领导者没有做出具体的指示，才会导致下属不知道怎么做的情况出现。比如，领导者应该这样下达明确的指示：“要针对什么样的人群，截止到什么时候发完邮件广告；发完邮件后的第二天要打电话联系，确认目标人群收到了广告并追加有关宣传；从目标人群中筛选出可能发展成客户的人，争取与其见面；见面时给对方直接展示产品，让对产品感兴趣的人试用两周，之后确认对方的最终决定。上述这个流程要在3天内全部完成！”

总之，无论哪种情况，归根结底都是领导者的指示导致了下属的行动无法改变的结果。