即便设定了新的环境，采取了新的举措，但很多时候如果任由下属发展，再努力也得不到想要的结果。他们依然会采取过去曾取得成功的方式或为了守住现在的安全与安心领域而努力，那么便无法做到我们希望他们做出的改变。因此，必须配合环境的设定，由我们引导他们的行动。

为了正确引导下属的行动，我们不能让他们按照自己的意志和选择行动，我们需要的正是这样的力量。而这种力量并非个人的，必须放在集体环境中才有效。这种力量叫“权限”。

所谓权限就是指能够行使的正式或官方权力的范围。如果是个人，只要不犯法，他的行为就都是他自己的责任，自己负责选择要做的事情即可。但在一个集体中，个人必须配合集体的共同目标去行动。对于偏离了完成集体目标的行为，如果没有人修正，集体目标是无法完成的。此外，为了不让个人做出威胁集体利益的行为，就必须对其行为加以控制。

那么，究竟谁拥有这个修正并控制下属行为的权限呢？对，正是经理！经理拥有完成集体目标的责任，同时也拥有履行责任的权限。只有责任而没有履行责任的权限，也就无法做事。当然，为了避免经理自己做出威胁集体利益的行为，他的权限也是受限的，每家公司给予经理的权限各不相同。

使权限真正发挥作用

在一个团队中，经理所拥有的权限是为了履行团队的责任所必需的力量。如果自己并没有权限，在行动前就必须让有权限的上级做出判断，按照上级的判断采取行动。如果没有向上级确认而擅自采取了行动，就属于越权行为，甚至可能因此受罚。也就是说，权限是通过限制集体的行动，以达到高效运营的目的而赋予经理的权力。无论下属有多强烈的要求，经理作为要对集体负责和拥有权限的人，对不合理的要求都必须回绝。并且，下属需要服从拥有权限的经理的命令。

事实上，在很多集体中，权限并没有发挥作用。这是因为对于履行责任的权限，无论是经理还是下属都没有理解。因此，经理无法正确地控制集体的行动。

很少有经理会为了履行达成销售目标的责任，而行使设定团队行动的权限。比如，针对公司从现有的客户获得的利益逐年减少的问题，高层提出了“扩展新客户”的经营方针。如果经理要承担起这个责任并完成相应目标，他就拥有了为所带领的团队设定“扩展新客户”的目标及行动的权限。但是，如果经理已经下达了指令，依然有下属擅自不按经理的要求执行或推托执行，就说明这个经理并没有使用对越权下属该使用的权限。

在工作量巨大、工作内容繁多的团队中，如果一个经理的权限被下属全部夺走，那么这个经理就很难做出判断，这是非常没有效率的。对于为了做出业绩而采取的必要行动，经理有必要为了履行责任而在权限的范围内设定团队的行动并让团队成员执行。

没有一个经理或经营者被赋予压榨团队成员让其做出违法行为的权限，如果出现这种情况，团队成员就要求助外部的力量。但是很多时候，团队成员误以为自己拥有本不属于自己的权限而采取行动，最终导致经理无法履行应尽的责任。对于这种现象，经营者和经理往往都没有意识到问题的所在。

未能理解责任与权限而导致严重损失的团队

接下来为大家介绍一下我曾经访问某钢铁贸易公司，向他们的高层领导询问公司组织结构现状的事情。

首先，我询问了这家贸易公司关于“组织领导与决策程序”的问题。

由于海外原材料价格走高，这家公司需要与数百个客户交涉涨价金额，否则每个月将会产生巨大的经营赤字。根据负责人的指示，这家公司紧急构建了一个专门负责与每个客户交涉涨价金额的团队，排除战略上不进行交涉的客户，对于需要进行交涉的客户要以周为单位进行管理。

最终形成一个执行标准：对于有特殊情况的客户，在交涉后如果无法调整出一个理想的价格，就放弃涨价；在某些地区如果竞争对手没有涨价，就不强行涨价。

已经到了必须马上涨价的紧急关头，跟董事协商后，我制订了一个推行方案。但两周过去后，我发现与客户的交涉工作始终没有按照计划进行。

董事试探性地向我表示：“再这么下去就不妙了。”于是我为了请社长帮忙动员全体员工行动起来而报告了现状。针对交涉工作始终不见进展的现状，我提出了一个假说。

在负责与客户交涉的团队中，负责董事下面有好几名上了年纪的科长，但是董事和科长之间没有设置一个汇总高层的指示并负责管理的责任人。所以我认为问题出在组织结构上，于是我要求公司应在这个团队中设置一个负责人。

社长对我说道：“对于这个问题，我也非常苦恼。事实上这次的涨价交涉涉及一个大客户。出于对赤字过于严重的考虑，我曾指示A科长，如果关于涨价的交涉结果不理想，就与客户交涉中止合作的事宜。但他不但没有与客户进行涨价或中止合作的交涉，反而答应了对方降价的要求。因为这个客户的订单很大，我们的赤字会更加严重，于是我只好亲自去中止与这个客户的合作。但中止合作因此推迟了一个月，已造成了不必要的巨额赤字。当然，我们也受到了这个客户不少照顾，如果今后能持续合作，或许会改善这种状况。但这次我作为公司的代表，有责任不让赤字继续增大，不得不做出中止合作的决定。我也明白这样做会导致客户的流失与销售额的损失。对于我下达的指示，员工却依靠自己的判断采取了完全不同的行动，这样的话，我做出任何指示都无法在公司执行。当然，安排一个负责人是有必要的，但如果不能按照上级的指示行动的话，一个公司就会失去原有的作用。我该怎么办才好呢？”

之后，我在开会的时候向那位A科长确认了当时的情况，他回答我说：“这个客户跟我们有长期的合作关系，我们关系很好。因为我没办法突然告诉对方要涨价或中止合作，再加上对方强烈的要求，所以我当时就自己做决定答应了对方的要求。在这件事上，全部是我一个人的责任，非常抱歉。”

听到这个回答，我的危机感加强了。这位A科长并没有理解自己有要完成社长布置的任务的责任，还擅自做了自己没有权限决定的事情。这是一种不履行工作职责且越权的行为。(www.daowen.com)

在这个案例中，控制公司赤字是社长的责任，而A科长的责任则是按照社长的要求完成“涨价”与“中止合作”的工作，最终即便失去了客户，责任也由社长承担。而这位A科长不但没有完成自己应做的工作，反而做出了越权的降价处理。（在这里必须做出说明，本案例并没有违反与转包相关的法律法规，并不是危及对方企业存亡的单方面交涉。对方为大企业，案例中的某钢铁贸易公司因答应了对方的无理要求而想方设法解决问题。）

这是一起由A科长擅自行使自己不具备的权限而造成公司利益损失的案例。

明确责任与权限，并使其习惯化

在上面这个案例中，真正痛苦的是社长。A科长虽然看似很帅气地揽下了责任，但对他来说其实不痛不痒。

◎在客户面前当好人；

◎能够维持销售额（由于没有利益责任）；

◎顺应了客户的要求；

◎没有失去对目标销售额有贡献的客户。

如果A科长有上面这几种想法，就说明他可能根本没意识到自己的行为有什么问题。如果一个团队的所有成员都有这种想法，大家都有自己的价值观、主张个人责任，并擅自做决定的话，这个团队便无法发挥作用。

虽然这个案例有些极端，但确实有很多团队无法正确地理解和运用责任与权限。在现实中，还有很多类似的关于指挥和命令不能很好地执行的例子。

责任与权限是一个组织能否正常运行的基本原则之一。如果组织内部无法正确理解决策的权限，那么组织成员就无法顺利开展活动，无法完成组织目标。

但是，责任和权限的运用并不是光设定好就可以了。如果平时没有将其作为组织的习惯经常进行训练，就无法在关键时刻发挥积极的作用。

上面案例中的那家钢铁贸易公司一直以来都发展得非常顺利。此前，销售们往往能够以较便宜的价格与客户签订合同，确保公司获利；即便内部出现不按照上级的指示行动的人，由于市场环境和商业战略的优势，经营方面也没有出现赤字。所以这家公司从来没有重视过下属不服从指挥的问题。最终导致的结果就是，员工没有意识到上级下达的涨价交涉是必须完成的命令，依然按照以前的做法擅自做决定。他们欠缺的是服从上级的意识。

由此我们可以看出，在公司的经营顺风顺水时，服从上级的意识往往会比较薄弱。我们通过这个案例可以明白，如果平时不规定谁拥有什么责任和权限，谁该如何执行，并让其在组织中成为固定下来的习惯，就根本无法在组织活动中灵活应变。

以权限操纵行为

上面这个案例涉及的内容属于在公司经营中应该优先采取行动的紧急事项。为了在下达了优先工作的指示后，全体员工能够迅速开展工作，日常的工作习惯便至关重要。为了达成这个目标，需要经常明确谁拥有什么样的责任和权限。

在商业活动中，我们很难判断什么是正确的，什么是不正确的。即便现在状态很好，将来也有可能遇到风险；即便在自己的范围内是小问题，但放眼全局可能就会成为大问题。但当事人可能根本看不到事情的重要性和紧急性。再加上当事人会为了守住自己当下的安全与安心领域而采取相应的行动。

因此，即便遇到与过去的行动和价值观不同的事情，也要让员工明白责任与权限。比如在必须跟客户谈涨价，否则每个月的赤字会越来越严重的情况下，就不能犹豫，不能出现“等待员工做出正确的理解”或“等待员工自主行动”的做法。

因此，平时就要使全体员工形成根据权限执行者的要求采取行动的习惯。虽然唯命是从的“yes-man”（好好先生）给人的印象不好，但如果一个企业全都是不按上级要求行动的“no-man”（不听话的人），那才是更恐怖的事情。所以为了获得新的安全与安心领域，必须依靠权限控制下属的行动。