大多数创业公司都会失败。

如果将从风投方获得资助的创业公司未达到当初预计的投资ROI（投资回报率）定义为失败，那么有超过七成的创业公司都可视为失败。如果要更进一步谈论的话，在公司的新产品中有四成到九成没有达到目标，也可以说是以失败告终。而且，越是创新型的新产品，失败率就越高。

很多创业公司的失败原因都是资金困难。但是资金困难归根结底只是症状而不是原因。公司之所以会破产，是因为在资金用完之前没能制造出顾客想要的产品。

但是反过来说，只要能制造出顾客想要的产品，就能克服大多数困难。只要有优秀的产品，人才招聘、融资、宣传营销等一切事项都可以更简单。所以，首先要做的就是优先制造优秀的产品。

有几个方针和诀窍能够帮助你将上文提到的不合理的创意和战略落实到产品中，本章想要介绍一下这些方针和诀窍。

图11 创业公司要经过的阶段

上市后的产品所要经过的阶段基本相同。

耗费漫长时间研发的产品，经过媒体宣传，从试用的朋友那里获得强烈好评，再经过名人在推特上提及等等，可以一口气提升士气。那是管理者们最为兴高采烈、创业最为情绪激昂的瞬间。

但是，产品的势头基本上会从那时骤然失速，接下来会有漫长的时间停留在“悲伤之谷”。

这是理所当然的，因为每天都有新产品上市，每个新产品上市都会成为新闻。在某个产品成为新闻的下一天，就又有其他产品受到热议。新产品层出不穷，自己的产品逐渐被埋没。试想一下，你还能记得前天上市的产品吗？

被埋没之后还能再次获得热度是极为幸运的。但是大多数产品都持续停留在“悲伤之谷”，就此失败。为了不让自己的产品失败，你能够做些什么？这就是接下来我要讲的内容。

对于创业公司而言最重要的是“制造人们想要的产品” （Make Something People Want）。“Make Something People Want”是创业孵化器的长期标语。

你或许会觉得，制造人们想要的产品不是理所当然的吗？但是，创业公司的创始人们却容易忘记“制造人们想要的产品”这件理所当然到必须要作为标语的事。他们容易制造“自己想制造的产品”和“自己认定别人一定会想购买的产品”，在白白地虚度光阴之后陷入资金危机。

保罗·格雷厄姆认为，创业公司想要迅速发展，需要满足以下两个条件：

· 制造众多人想要的产品

· 该产品可以推广给所有人

餐厅和美容院之类的店铺型事业很难满足第二个条件，因此很难有快速增长的可能，所以这种商业类型不太适合创业公司。

另一方面，软件商务的边际成本无限接近于零，可以推广给许许多多的人，因此容易满足第二个条件。但是“制造众多人想要的产品”的条件却非常难以满足。

某项针对超过100家创业公司的失败原因进行分析的调查结果显示，最多的失败的原因在于“市场没有需求”。

另外，根据斯坦福大学的调查，未对需求进行确认就试图扩大规模的“成熟前的规模扩张（pre-mature scaling）”行为，会将创业公司导向破产。很多创业公司都没有把握住需求，最终走向失败。

当然，制药型的创业公司另当别论。因为已经有对延年益寿、改善症状的产品有需求的潜在顾客，课题和需求已经很明确了。这种创业公司的最大风险在于“这种药物在技术上是否可以实现”“顾客可以接受的价格是多少”。

除去这种例外，大多数创业公司面临的最大风险，必然是“现在的市场是否有需求”。

尤其是创业公司，它们瞄准的市场是“今后或许会扩张”的市场。那个市场是否真的有需求还有很大的不确定性，最好提前作好心理准备。

正因为如此，才应该首先“制造人们想要的产品”。制造产品时需要时刻牢记这一点。

在话题进一步深入之前，我想先探讨一下“产品”和“product”这两个词。一般情况下，我们提到产品和product时，最先浮现在脑海中的容易是某种具体的物品或服务。

但是，创业公司却需要在广义上把握这个概念。创业孵化器的萨姆·阿尔特曼曾经说过，创业公司“应该将连接该公司和顾客的所有部分都理解为产品”，包括销售、客户服务、文案营销等。也就是说应该站在更广义的角度理解产品。

为了阐明这一点，在接下来的篇幅里，我暂且将“产品”这个词仅限于创业公司实际提供的产品，将“产品体验”这个词用于不限于此的更为广义的情况。

只要用更广义的概念来把握产品体验，那些不必用产品本身来覆盖的部分的设计就成为可能。换句话来说，就是即使有些服务无法通过产品来实现，也可以通过周边的售后支持、文案营销和市场营销等方式来覆盖，以此改善提供给顾客的产品体验。

只要有这样的观念，便可以阐明那些可以从产品本身剥离的部分，从而将产品做得更为简洁。

再进一步来说，产品本身所具有的品质和体验即使比不上大公司的产品，却可以通过周边的营销和售后支持等因素，实现品质超越大公司的产品，并且战胜它们。

创业公司到处都是风险。甚至有观点认为创业公司就是一种顾客、商业模式和产品都很混乱的公司形态。

规划好的商业模式能否顺利发挥功能，必须经过现实顾客的检验才能明白。打造一种产品功能时，也要对顾客的问题和自己提供的解决方案是否匹配、适用，该解决方案的产品是否便于使用、是否适应市场并贴合顾客需求等进行多方面的检验，以降低风险。

因此，我建议从一开始就将应该打造的产品体验的要素都视为“假说”。不是片面地断定顾客想要的产品是什么，而是先假定顾客想要这种产品，如此一来就会产生“假说应该被检验”的思维，更容易看到产品体验的风险。

创业公司必须不断快速检验假说，从现实的世界和顾客身上学习，并通过检验和学习逐渐排除产品体验和商业模式的风险。研发Mosaic浏览器的马克·安德森看到创业公司逐一排除风险的情形之后，用剥洋葱皮来比喻这种工作，并且提出了“风险的洋葱理论”。

此处最重要的是如何快速排除风险。因为对于创业公司而言，最宝贵的资源就是时间。

创业公司的每次融资都需要约1.5年的时间，而这些资金仅够让他们存活下来。1.5年大约是78周，如果一周只能检验一个假说，那么总计就只能检验78个假说。在这短暂的期间内，需要一边制造产品，一边寻找有效的商业模式，获得足够的顾客，抵达下一个里程碑。如何利用“时间”这一宝贵的资源来降低风险，是创业公司应该时刻思考的问题。

从2005年开始，最大限度地抑制无用因素、快速修正轨道并优化产品的精益公司以及客户开发等方法，作为解决这个问题的方法论受到提倡。本书不会详细展开，但是在产品开发方面，这些方法论非常值得参考。它们的共通之处在于都认识到创业公司是伴随着风险的，创业公司必须不断验证产品和商业上的假说。

如果将产品体验视为“假说的集合”，那么应该从哪个假说开始检验？答案是从最大的风险开始检验。

从阿波罗计划的登陆月球中派生出的“Moonshot”一词，指的是那些宏伟且具有挑战性的项目，Alphabet（谷歌前身）旗下的X实验室以“Moonshot”的名义，同时进行着好几个颇具挑战性的项目。

X实验室孵化的最有名的项目是无人驾驶，此外还有许多登月项目，包括利用热气球使全世界的每个角落都能连接网络的“热气球网络计划”（Project Loon）、机器人、智能眼镜以及一些尚未公开的项目。

X实验室的负责人阿斯特罗·泰勒表示，他们的员工之间有一个暗号：“今天打算怎么扼杀项目？”这句话意味着要从风险最高的假说开始检验。

图12 有效的检验风险的流程

人们为了不让项目失败，倾向于从风险较小的地方开始检验。但是如果注定要失败，那么不妨早一些失败（即扼杀），也好尽早进入下一个创意，以求缩短时间。

另外，如果创造某件事物耗时过长，就会产生类似于“宜家效应”的留恋情感，对这件事投注的精力越多，就越容易恋恋不舍，难以将产品扼杀。

最先检验较大的风险和假说，再逐渐对较小的风险进行检验，还可以有效地推动检验的进度。

但是如何判断哪个风险最大，却无比困难。假说的检验行为本身，在某种程度上可以科学地进行，但是假说的设立和课题的发现，在某种意义上却属于艺术。建立符合逻辑的假说和发现风险因素，可以说是展现管理者和产品负责人的能力的地方。

然而正如我多次提到过的那样，产品最大的风险是“顾客是否有需求”。如果你不知道该怎么做，那么就请从此处着手。

或许有人会认为，如果不知道顾客是否有需求，那么是不是可以通过周密的市场调查、倾听顾客的心声来制造产品？

但是，这样的思考却面临一个难以解决的问题——顾客本身经常也不知道自己真正需要什么。

在谈论这个话题时经常会提到的就是福特的案例。

在汽车发明之前，即使你问顾客想要什么样的汽车，他们当然只会回答“想要速度更快的马”，而不会说“想要汽车”。同样，在iPhone出现之前，应该也不会有用户会说“想要那样的智能手机”。

理解顾客的需求之所以困难就是这个缘故。你询问顾客，顾客便会告诉你他想要的东西。但是这种发言是否真的能反映顾客的需求，以及顾客是否真的理解自身的需求，并不是一目了然的。

也许是考虑到这个层面，苹果的创始人之一史蒂夫·乔布斯直截了当地说：“了解自己想要什么，并不是顾客的工作。”

此外，如果在推进产品开发时照搬顾客的意见，就会失去产品的方向，制造出东拼西凑的产品。搞不好还会制造出万能刀那样的产品，即使有足够多的功能，但是对用户来说却很难用，几乎没有人需要。

因此，在设计产品体验时，虽然要倾听顾客的声音，却不能直接按照顾客的期待制造产品，需要去把握隐藏在他们的声音之下的真正的需求。

这件事并不简单。

大多数的顾客并不真正地了解自己，想要直接了解潜藏在他们的语言背后的真正的需求非常困难，所以，新产品的开发也很艰难。

因此在创业公司初期，应该制造的不是被多数人普遍喜欢的产品，而是被少数顾客深爱的产品。这也是一个初创创业公司的反直觉的事实。

人们一般会认为应该制造大多数人想要的产品，实际上，保罗·格雷厄姆也曾说过，创业公司“应该制造很多人想要的产品”，正如我在本章的开头介绍过的那样。

但是，保罗·格雷厄姆本人还说过，在创业公司的最早期，比起制造被多数人喜欢的产品，不如制造被少数顾客爱的产品。这是保罗·格雷厄姆在目睹了许多创业公司的成败之后，推导出的具有反直觉性的创业公司的法则之一。

我们已经明白，在创业公司的最早期，比起被大多数人普普通通地喜欢，那些被少数人深深喜爱的产品，更有可能在后来实现大幅增长。因为在当前阶段，意识到这种需求的人还只是很少一部分。“放弃多数人的喜欢，追求少数人的爱”的法则，可以说与彼得·蒂尔的“最初瞄准小市场”的战略也是一致的。

脸书正是一个这样的例子。脸书最初并没有追求成为世界性的社交网络，它诞生初期的定位是面向大学生的服务，因此，当初它推出了可以查看各大学的课程列表的服务。正因如此，它才深受大学生群体的欢迎，很多年轻人都成为它的长期用户。Paypal起步时，也将目标重点锁定为拍卖网站易贝（eBay）的高级用户。由于它瞄准的是那些需要付款好几次的高级用户，所以付款更为便捷的Paypal的服务受到了热烈的欢迎，Paypal得以垄断这一部分的用户。

深受用户喜爱能够带来的好处还有很多。产品只要能够获得喜爱，不仅能让顾客长时间使用，还能够从他们那里获取到对产品体验的反馈。而那些对你们的产品一般喜欢的人，别说给你反馈了，他们只会悄无声息地离开你们的产品。

在初期的产品制造中，没有什么比顾客的反馈更有价值。为了获得顾客反馈，也请你首先在小市场打造深受顾客欢迎的产品体验。在有10人、100人的少数用户喜欢上你的产品之后，再考虑如何推广也绝对不迟。在没有这样的用户的情况下推广，反而容易陷入前文所述的“成熟前的规模扩张”的误区，创业公司将会惨败。

为了制造受少数人喜爱的产品，最重要的是先将简单的产品推出（上市）。

公司最开始只要以少数顾客为目标，没有必要制造讨好所有人的产品。而且，如果顾客较少，即使产品功能有缺陷，也能周到地提供售后支持。

因此，产品在初期重要的是尽量简单地提供受顾客喜爱的主要功能。在精益公司的语境中，它被称为“最简化可实行产品”（Minimum Viable Product），简称“MVP”，它的意思是无论如何应先推出可实行的最简产品，让顾客使用，这是创业公司的成功秘诀。

我们来看一下成功从创业孵化器毕业的 DoorDash的例子。他们起步于接到现成的餐厅的食物预定之后帮助配送的中介服务。

在执行“配送现成的餐厅的商品”这个创意时，普通人会如何思考？或许很多人都会想，要先成立公司，与餐厅签约，在建立配送系统之后再雇用配送人员。但是他们选择的方式却截然不同。

他们独立注册了一个PaloAltoDelivery.com的域名，并收集在网上找到的斯坦福大学附近的餐厅菜单，制作成一个网站，他们将自己的电话号码与这份菜单放在一起。这个过程只花了一个小时左右。

他们通过这个网站，在正式迈入产品制造之前，尝试确认什么群体会联络他们以及订单的数目会有多少。在网站推出的第一天，实际上就出现了从某个地方检索到他们并打来电话预订泰式炒粉的人。

他们自己也很惊讶，但还是接下了这份订单。他们去泰国餐厅订了泰式炒粉，自己送到顾客的家中。第二天又来了两个订单，接下来是五个、七个……订单不断增加。DoorDash就这样通过短短几个小时的开发时间和几天的验证，确认了订单中介的需求。

刊登最新产品的信息网站Product Hunt最初是以邮件杂志的形式推出的。创始人们首先让顾客订阅邮件杂志，然后建立了网站。在充分了解到顾客的需求之后，他们才开始做建立网站和系统等耗时相对较长的工作。

在公司运营之后才开始制造产品的方法，也是一个与这种做法相似的案例。

当初，微软的比尔·盖茨也是先开始做硬件运营，在确认顾客的需求之后才开始编写程序的。

之所以能做到这件事，其实是因为他本身就是一个能够迅速编程的程序员。“销售还没有完成的产品”，不是一个能推荐所有人去尝试的方法。但是一旦真的能成功，就能避免“制造没有人会买的产品”，避免浪费时间。

面向商业客户的社交网络领英（LinkedIn）的创始人雷德·霍夫曼这样说：“最初的版本如果不令你感到羞耻，就证明上市太迟了。”

技术人员为了提高完成度和品质，容易在产品研发上花费大量时间。但是，产品研发与学校的考试不同，没有必要一次考试就考到100分。逐渐提高分数的方法也是可行的。

在尽快上市的意义上，改良现有产品也是一种方法。可以从按照客户要求订制已上市的竞争对手的产品的尝试开始。这样做可以节约对于创业公司而言最宝贵的资源——时间。

为了进行这种快速的检验，所有的创业公司基本上都需要从“小规模生产”起步。

创业公司的目标应该是快速增长，推崇“小规模生产”或许看起来是反直觉的，但是从创业公司起步并壮大的公司却都表示，初期的“小规模生产”的实践会成为后期快速增长的基石。

前文提到的DoorDash创立不久时的订单受理和配送都是由创始人们亲力亲为。他们由此熟悉了各种各样的业务，在扩大规模时就很清楚应该建立什么样的系统、招聘什么样的员工。

面向研发人员的支付服务商Stripe，面对那些提出“我可以帮忙测试beta版（测试版）”的用户，不仅仅只会道谢，还会说：“请把电脑借给我。”然后立刻将Stripe的程序安装好交给他们。他们就是从这种小规模和周到的远程支持起步的，在了解“用户在哪个地方遇到障碍”的过程中，逐渐获得狂热的用户。

做硬件设计的美瑞凯网络有限公司（Meraki）当初不仅是做设计，连路由器都亲自安装。智能手表公司Pebble最初的几百块智能手表，也没有委托给工厂加工，而是创始人们自己手工组装的。在这个过程中，他们领悟到了“采购优秀螺丝的价值”，对于后来的批量生产很有帮助。

就像这样，通过刻意“小规模生产”，创业者们可以成为自己公司一切业务的专家。成为专家，就可以在实际开始扩大规模时，设身处地地明白应当注意什么，同时也能知道应该招聘拥有什么技能的人才。

此外，通过“小规模生产”还可以提供令人惊叹的服务。例如提供问卷表的Wufoo有很长时间都为顾客寄送手写信，此举为他们赢得了很多粉丝。

大公司的CEO基本不会亲笔写信，但是创业公司却可以做到这一点。而且，这些“小规模生产”最终都为初期的创业公司提供了必不可少的“少数顾客深深的爱”。

然而，一直维持小规模生产却也是一个问题。创业公司必须要在短时间内快速增长，因此，虽然有些矛盾，却必须在小规模生产的同时追求规模扩张。具体而言，就是必须时刻解决扩大规模的障碍，即瓶颈，并追求增长率。

虽然写得很简单，但这件事至关重要。阻碍创业公司增长的障碍取决于当时的情况和商业类型。比如有招聘、产品、技术负债等各种各样的原因。

创业孵化器将一周的增长率设定为5%~7%，将最理想的增长率设定为10%。如果一周的增长率只有1%，那么证明有什么地方出现了错误。

我说过，创业公司是以快速增长为目标的。这种一周几个百分点的增长率，会如复利一般不断生效，成为事业快速增长的基础，正如我在第一章所提到的指数函数性的变化那般。

我们来看一下实际的数字。例如，将追求的指标设定为用户人数，一周的增长率设定为7%。

假如目前有100个用户，下周的目标值就是107人，再下一周是114人，再往下一周是122人，此时还在预想的范围之内。

但是，如果持续一年即52周将会如何？目标值将会超过第一周数值的1000倍。如果当初的用户数是100人，一年后将会拥有超过10万个用户。也就是说，以增长率为轴，创业公司的增长曲线呈指数函数性变化。

而且，以增长率为轴，将会成为指示产品和创业方向的指南针。也就是说，在判断应该做什么活动时，只要将增长率作为判断轴即可。

例如是否应该给产品增加功能？应该聘用谁？是应该致力于经营还是市场营销？是否应该继续小规模生产？从许许多多的选项之中判断哪种活动更好时，先问自己“通过做这件事是否能够达到自己设定的增长率”，就能自动得出答案。

不断追求增长率，常常可以发现新的产品体验的创意和商业模式。这是因为，如果一直维持糟糕的创意和商业模式，起码无法实现每周的增长率。

追求增长率还有其他好处，比如可以帮助解决很多问题。创业孵化器的萨姆·阿尔特曼说过：“增长可以解决所有问题。增长乏力也只有通过增长来解决。”

但是，必须要在制造出深受顾客喜爱的产品之后再去追求增长。

如果在制造出受欢迎的产品之前通过广告、营销、公关来维持增长，就会陷入前文提到的“成熟前的规模扩张”的状态，会给创业公司带来致命的打击。

打造受顾客喜爱的产品体验比想象中更加耗时。就连爱彼迎也是如此，从发现受用户喜爱的产品体验到实现增长，自爱彼迎创业时算起，也花了大约1000天时间。

因此，尽量长期维持“小规模生产”非常重要。通过维持小规模生产，与顾客直接对话，可以获得新的创意。通过继续维持小规模生产，可以不断维持狂热的原始客户。反之，在放弃“小规模生产”的瞬间，就会输给那些坚持小规模生产的竞争对手的企业。

此外，在产品完成之前，可以将产品的研发速度等设定为增长的指标。

初期阶段的产品最重要的是顾客保持率和流失率。保持率一般是指继续使用产品的顾客的比例，流失率是指顾客流失的比例。二者共通的角度在于“如何才能让顾客继续使用产品”。

把目光放在保持率和流失率上有如下几个理由：

第一，保持率如果不够，即使获得了新的用户，也没有多少意义。如果一周后的保持率只有50%，而新获得的用户数为零，失去100个客户只需要8周的时间。无论获得多少新用户，只要他们不继续使用下去，数字就不会增加。

第二，比起获得新顾客，让顾客继续使用的成本更低。调查结果显示，获得新顾客的成本比维持顾客的成本要高5~25倍。另外，向初期顾客投放广告虽然很轻松，但是如果一直使用相同的渠道，这个渠道就会逐渐损耗，新顾客的广告投放效率也会变低。

还有第三点，如果这种产品令在初期阶段就有使用热情的顾客选择离去，说明它很难吸引到新顾客。因此，越是初期就越应该关注保持率。

从这些观点考量也必须重视保持率，关注有多少人会继续使用。在增加新功能时，首先关注保持率也很有意义。为了随时都能够做同期群分析，用来确认留存率和行为推移，可以引进分析工具（例如谷歌分析“Google Analytics”）。

如果是类似于软件即服务（SaaS）^[1]这类面向公司的产品，则一般会计算流失率。

萨姆·阿尔特曼认为，自然形成的口碑是另一个检验是否受顾客喜爱的优良指标。

无论是并非面向消费者而是面向公司的产品，还是硬技术型的产品，只要是受人喜爱的产品，自然会形成口碑。

因为，一个公司的人事和客户服务不是孤立的，人事负责人和客户服务负责人之间存在着跨公司的联系。尤其是在美国，公司之间的跳槽十分频繁，从上一个职务的人脉关系中，也会产生各种各样的口碑。

口碑是可以长期维持的，同时也是最低成本的市场营销手段。只要制造有口碑的产品，总有一天会迎来爆点。

但是我要提醒一点，口碑归根结底是结果。

只有该产品受到顾客喜爱时，才会自发形成口碑。虽然说它是一种低成本的市场营销手段，但即使你从一开始就想通过口碑获得顾客，可是如果保持率等条件不充分，顾客数量也会立刻下滑。

不追求口碑，而是通过优秀的产品提供惊喜的体验，只要能够做到这一点，保持率自然而然会提高，也会获得良好的口碑。当然，这种惊喜也可以不通过产品而是通过服务和营销来实现。在这个意义上，尽量长期维持“小规模生产”对于产品整体而言也更容易奏效。

想要提高保持率，最重要的是尽早开启“神奇时刻”，为顾客提供你的产品所能带来的最有价值的体验。

例如，如果是应用程序，在启动后最初的60秒左右带给用户魔法一般的体验，就是提高保持率的最有效的手段。

为此，首先要明白“自己在做的产品的神奇时刻究竟是何时”，即把握产品的独特价值提案以及顾客的需求是什么。

比如对于脸书而言，什么时候可以看到好朋友的最新动态，这个时间就是一个神奇时刻。这时最重要的应该就是思考如何才能让用户在注册脸书之后立刻可以与好友联络，如何可以让他们查看好友动态的步骤更快、更便捷。

尤其是让用户初次使用并留住他们的过程，可以称为“用户引导”（user onboarding）。关于应用程序，网上也有一些用户引导方法的合集，可以参考具体的案例思考神奇时刻的呈现方法。

不仅仅是应用程序，时常思考自己想出来的产品的最大价值在哪里，如何能够尽快让顾客体验到，这些非常重要。但是值得提醒的一点是，如果只是“最初的体验极佳”，未必能让客户继续使用。

为了让客户继续使用，这个意义上的神奇时刻或许还在他处。最初的体验当然很重要，但是请不要认为那就是一切。

Wufoo的创始人凯文·海尔这样比喻：“获得新客户是约会，持续使用是结婚。”这句话的意思就是，首先让客户爱上自己虽然很重要，但是想要让他们能够继续使用，即想要顺利维持婚姻生活，则需要思考如何让他们继续爱自己的产品。最初的体验和使人坚持下去的体验，二者都很重要。

硅谷有一句格言：“制造可以用数字度量的产品。”德鲁克也曾说过：“你如果无法度量它，就无法管理它。”正如这些话所言，如果没有作为指针的数字，就无法明白自己前进的方向是否正确。

因此，需要设定可以衡量每一天的进步的指标，并不断跟踪监测它。

指标是团队的日常判断和行为的基准。因为只要下达一个指标，所有工作人员便都会为了达成它而绞尽脑汁，努力奋斗。反之，如果设定了错误的指标，公司的前进方向也会出错。

例如将页面浏览量（PV）设为最重要的指标，从那一瞬间开始，相关人员就会思考各种提高页面浏览量的方案。他们的方案或许是制作充实的内容，或许是通过将一篇报道分几页向用户显示来提高页面浏览量，还有可能会走邪门歪道，比如故意用复杂的页面结构迷惑访问者，以此提高页面浏览量。无论如何，通过设定指标，可以让员工遵循这个指标行动。

指标往往会带有副作用。致力于一个指标，就会导致其他的指标下滑或者产生其他负面影响，这几乎是无法避免的。

但是，即使知道会有这种负面影响产生，也应该设定指标。只有有了指标，才能确立行为准则，容易成为瓶颈的沟通问题也会更加简化。而且只要能够预测到负面影响，就可以先制定对策，再设定指标。

关于指标的设定方式，关键是要设定一个在看到该指标的变化时，工作人员可以根据各自的判断采取行动（actionable）的指标。重要的是设定领先指标，而不是滞后指标。滞后指标是指在采取某一行动时，经过一段时间之后才会出现的销售额等数字。领先指标是指比滞后指标先出现变化，并且能够通过这种变化充分预测滞后指标和结果的数值。

将自己采取行动之后立刻就会变化的领先指标设定为指标，数字会对行动产生更快的反应，可以更加迅速地采取措施改进。总之，设定指标的诀窍就是设定能更快出现结果，并能在看到该结果后迅速采取行动的指标。

在设定指标的同时还有一件事很关键，那就是提前订立一个标准，用来规定到哪种程度才可以算是成功，以及如果没有达到标准应该采取什么行动。如果没有订立判断结果好坏的标准，那么在得出结果后，就无法讨论这种结果究竟是好是坏，团队就会停滞不前。另外，没有订立标准的同时也意味着没有确定想要学习和获得什么。

例如，将每一周的活跃用户增长率“5%”“7%”“10%”分别按照“Good”“Better”“Best”来排序，并按照这个标准来评价活跃用户数量的增长。

通过提前探讨在未能达到这个标准时应该采取什么样的行动，就无须留出讨论结果的时间而立刻采取行动，所以，指标也能帮助你规划未来的行动方案。(www.daowen.com)

要根据产品的蓝图设定不同的指标。所以，设定指标是负责产品体验的CEO和产品负责人的任务，不能委托给其他人。

例如，在设计信息类的应用程序时，最重要的指标应该设定为什么。是一天发送和接收的总信息数，是一个用户一天发送和接收的信息数，还是信息的文字数或者用户回复信息的时间？

除此以外，更应该考虑的是以什么基准来判断活跃用户的“活跃”。比如以社交网络服务为例，是登录的瞬间就算活跃，还是发动态才算活跃？是否应该将给他人“点赞”、分享内容或者使用特定的功能视为活跃？

“活跃”这个词的定义取决于产品。因为，产品的商业模式和创业公司想要实现的世界观是不同的。

无论是信息类应用程序还是社交网络，都如前文所述，可以设定各种指标。从中选择什么指标，会决定该产品的下一个功能，甚至下下个功能，产品本身的形式就这样不断演化。

如此思考的话，那么指标就应该按照产品最终想要实现的蓝图来设计。

YouTube曾经将播放次数设定为重要的指标，并且以此为基准改变检索结果。于是理所当然地，最先出来的检索结果都是一些几秒的短视频，因为视频越短，重播数就越容易增多。

但是这样究竟好不好？被上传和受欢迎的只有短视频，所有人都只能看到短视频，这样的情况是YouTube的服务所追求的吗？据说YouTube基于这样的蓝图与产品负责人商讨后，最终更换了指标。

名为Medium的博客平台采用的指标是“总阅读时间”，他们试图通过Medium的服务实现的蓝图是“可以长时间在线阅读高质量优秀文章”，因此采用了这个指标。

为了建立这样的世界，他们基本上排除了广告，创造了从发行方收费的模式。

一般的媒体不是将总阅读时间，而是将页面浏览量设为最重要的指标。那是因为他们的收入来源是访问者观看的广告，页面浏览量越高，媒体广告费就越高，因此，媒体为了提高收入，将页面浏览量设为指标是合情合理的。可是结果却产生了一些负面效应，比如有时会为了提高页面浏览量，像前面提到的那般走邪门歪道，或者通过挑逗性的标题来吸引注意，更有甚者还会刊登虚假报道、转载其他网站的信息等等。

当然，传统的媒体和废除广告的Medium孰优孰劣，我们并不清楚。至少，传统型的传媒网站一直维持到了今天，在这个意义上，这种商业模式已经通过了检验。创业公司也有挑战新的商业模式的一面，因此，Medium今后是否能够盈利，继续提供它的价值，在我执笔时还没有答案。

希望你能明白，无论如何，即使是相似的产品，也需要且应该根据不同的蓝图设定不同的指标。

创业公司所追求的指标应该是唯一的。对于资源较少的创业公司而言，设定很多指标不光没有意义，还会让视点和行为产生碰撞，因此这样做全然不是一件益事。

《精益数据分析》（Lean Analytics）将最重要的唯一指标按照字面意思称为“One Metric That Matters”（唯一关键指标，简称“OMTM”）。也有公司将最重要的指标称为“North Star”（北极星）。无论如何，决定一个重要的指标，对于所有的公司而言都具有同等的重要性。

在无法判断哪一个指标是正确答案时，只确定一个指标是一个很难的选择，甚至会让人感到不安。可是，对于人员较少的创业公司而言，如果全体员工不能都向同一个方向迈进，就无法发挥优秀的执行力。最重要的是确定追踪的指标，越是处于创业公司的初期，就越应该设定一个指标，全员朝它迈进。

认识到应该追求的指标必须随时间改变也很重要。

以脸书为例，在创立初期它追求的是注册用户数量。但是随着用户数量的增长和保持率的降低，它又重新将每月的活跃用户数设定为最重要的指标，后来又通过成立解决增加用户数的课题的增长（成长）团队，将公司从停滞的状态中拯救了出来。

在组织和产品的增长过程中，瓶颈常常是移动的。现在哪里有瓶颈，设定什么指标才更合适，需要随机应变。另外，如果创业公司发展壮大，或许就会如平衡计分卡^[2]那般需要许多指标。

但是，创业公司却需要锁定当前最重要的数字，整个公司都专注于这个数字，努力提升这个数字。与战略相同，通过限定指标，可以自然地明确“不需要做什么”。

让团队始终追求设定好的指标，是只有管理层才能做到的工作之一。必须以每天、每周、每月为周期来追踪数字，如果情况不好，就得采取克服危机的对策。

最近有很多可以有效追踪指标的报表工具。尤其是在软件领域，可以将现有的确认工具安装到产品中，因此，数字的追踪本身并不困难。重要的是信息要透明，每天都要追踪该数字，同时彻底向员工公开数字显示的结果，并让他们采取相应的行动。

如果不能了解指标的最新状态，团队的判断就只能依赖过去的信息。如此一来，就不能作出有价值的判断。因此，公司就必须具有透明性，内部共享最新信息，还要转让权限，让员工可以自主行动。

爱彼迎在初期将增长率设定为最重要的指标，并持续跟踪这个指标。当时，办公室的冰箱、地板、厕所等，四处都贴满了当前增长率的贴纸，让所有员工都可以看到最新的数字。还有许多其他的创业公司，也都将自己最重要的指标写在容易看到的地方，努力传达给员工。

指标可以简化公司内部的交流，但是为了不断准确地传达指标的情况，却需要持续进行有效的交流。鉴于这种情况，最好经常检测报表工具在公司内部的使用情况。创业者如果不能向团队不断地阐述公司的蓝图，就无法传达自己的理念，同样地，如果不能持续地追踪指标，就无法向团队传达信息。

在追踪指标时还有另外一个重点，那就是不能对公开的数字作辩解。尤其是创业公司的管理层，没有人会责备他们的辩解，因此需要严格自律。“现在正在致力于研发”“这周有活动”之类的借口只要用了一次，就会成为常态。

既然已经设定了指标，如果管理层本身不能表现出贯彻到底的态度，那么，公司的任何人便都会轻视这个指标，从而丧失设定指标的效果。除此以外还有一个现实问题，那就是很多创业公司都无法实现彻底的跟踪。所以反过来也可以说，仅仅能够做到设定合适的指标和彻底的追踪，就比其他创业公司超前一步了。

想要小规模生产，并且让顾客持续使用产品，客户服务发挥着重要的作用。

或许很多人一听到客户服务，就会想到产品上市的售后服务以及投诉处理等。但是，创业公司却绝非如此。

创业公司的客户服务是提供产品以外的体验的重要活动。也就是说，在广义上，它是改善产品体验的重要因素之一。

比起产品本身，真诚的客户服务，有时反而会成为差异化的重要因素。通过强化客户服务，创业公司可以为顾客提供超越产品的体验。

进一步来说，必须认识到创业公司的客户服务是“产品研发的一个要素”，因为通过优秀的客户服务可以发现产品的优化点。

尤其是在产品推出后立刻就吸引到的新用户的咨询，将会是无尽的宝藏。购买产品的是什么人？他们来咨询产品的什么用法？直接倾听顾客的这些声音的机会，可以给产品研发带来最直接的启发。

所以，主要做旅游业务的搜索引擎KAYAK这家创业公司，在他们工程师办公室的正中间放置了一台红色的电话，并采取强制性的制度，让工程师做客户服务。工程师由此切身体会并了解到顾客的疑问，也得以明白他们的需求，最终将结果反映到产品中。

在前文提到的Wufoo，据说是由工程师轮流进行客户服务的。

他们怀着“与用户有多深的直接联系，决定产品的设计”的信念，每周花费4~8个小时的时间，由工程师直接处理客户的问题。研发者所使用的时间中，总计甚至有约30%的时间是在做客户服务。他们将这种开发形式称为“客服驱动开发”。

Wufoo持续进行这种客服和开发，规模不断扩大，用户也越来越多，但是向客服咨询的案例数量却没有增加多少。

根据他们自己的分析，这是因为他们充分利用了从客户服务初期积累下来的用户的心声，不光提高了产品的便捷度，还通过完善Q&A（问题和解答）来为用户提供充分的信息，帮助他们自己解决问题，因此，即使用户增加，客服的工时也没有太大变化。

提供聊天服务的Slack也是如此，据说创业的CEO有半年的时间每天都亲自做客服。爱彼迎的共同创始人之一乔·杰比亚在创业孵化器工作期间，也经常被人目击到戴着头戴式耳机走来走去，回答来自用户的咨询的情景。

就像这样，通过创始人本身做客服，长期制造受顾客喜爱的更优秀的产品便成为可能。优秀的客服可以让顾客成为狂热的粉丝以及代替自己宣传产品的“传道者”。

成为传道者的顾客，甚至可以比员工更有效地宣传自己的产品的优点。也就是说，优秀的客服可以成为打造有说服力的口碑的契机。

很多大公司都难以做到如此程度的高质量的客户服务。因此，对于创业公司而言，这也可以形成差异化。只有初创的创业公司可以做到顾客与CEO之间拥有私人联系。

这里需要注意，如果不能获得最高级别的满意度就没有意义。

2000年到2005年间，由施乐（Xerox）进行的客户服务的相关调查显示，在回答“满意”的顾客中，实际上有75%的顾客选择了离开。而给出“非常满意”这一最高级别的评价的顾客的续约率是回答“满意”的顾客的6倍。

据某家航空公司调查，给出“非常满意”的评价的顾客的回头率超过80%，而回答“满意”的顾客不足30%，回答“一般”“不满意”的顾客的使用率则无甚差别。

为了获得最高级别的满意度，提高保持率，获得良好口碑，创业公司需要的是“小规模”的客户服务，以便与顾客直接接触。

想要让顾客继续使用产品，不能等待顾客主动前来咨询，而是需要积极主动地为顾客提供支持，帮助顾客成功。顾客的最终目的并非使用产品，而是想要通过使用产品获得“工作自动化和高效化”的成功。但是顾客常常会在获得成功体验之前就放弃，而且会在试用阶段或者只使用过一次产品就放弃继续使用，就此离去。

鉴于这种情况，最近在面向公司的产品领域，开始设立客户服务的新部门。这个部门发挥着比服务更超前的功能，不是处理顾客的投诉，而是教他们如何使用自己的产品，引导他们走向成功（success）。

积极的服务工作也会反映在收益中。例如，在订购业务——指在音乐下载等服务中可以见到的统一收费服务中，销售额的70%~95%都来自业务续订和业务升级（追求更高级的产品）。获得高满意度的顾客会替创业公司招揽新顾客，就连面向公司的似乎无法形成口碑的产品，也有84%是以介绍为契机得到推广的。

这种积极的服务在获得对产品的反馈这个意义上会成为最好的机会。尤其是在顾客较少的创业公司初期，被动的客户服务无法收集顾客的心声。通过主动提供客户服务，可以省去等待顾客回应的时间，迅速获得对产品体验的反馈。

销售与客户服务相同，也是产品开发的要素之一。

通过销售和客户获取可以检验与产品相关的风险，深入了解与顾客相关的信息。例如，推销在哪里会被拒绝，顾客看到什么功能会选择购买，什么样的产品示范受欢迎等，这些体验对于产品开发是很好的反馈。如果是B2B^[3]的产品，也许可以通过销售了解到作决定的过程和引进的过程。即使是在对方拒绝购买或引进的时候，也可以通过销售了解其中的原因，这是一个很大的优势。

很多人都指出了销售的重要性。但是，越是具有强大技术背景的创业公司，就越容易产生“只要我制造优秀的产品，顾客就会自发前来”的信念。遗憾的是事实极少如此。

在信息膨胀的今天，很多人都没有足够了解创业公司的产品的机会和时间。如果不能充分宣传，别说是让顾客尝试自己的产品了，就连让他们知道产品的存在本身都无法做到，这就是如今的现状。即使成功让他们知道了，之后想让他们真正付钱，也需要漫长的过程。

就连谷歌这种坐拥先进科技的公司，也不只雇用优秀的工程师，还另外以高薪聘请销售人员。从这件事中我们也能看出，仅靠优秀的产品无法有效提升足够的收益。

也有很多创业公司瞧不起俗气的销售模式，试图以市场营销来取代销售，但是依赖市场营销的创业公司大多都会失败。因为市场营销这种方式无法获得顾客严格的反馈。

在创业公司的初期，尽早经历失败尤为重要。由于销售可以与顾客直接面对面，所以能够直接感受到他们对产品严格的反馈和回应。可以充分利用销售的失败经验，尽早对产品进行改良。

另一方面，市场营销也不能带来明确的失败体验和严格的反馈。致力于市场营销可以避免短期失败，却难以获得有助于改良产品的反馈，于是从长远来看，容易造成产品和创业失败。

当然，只要有相当的自信和经验，或许也可以从一开始就致力于市场营销和品牌打造。但是一般而言却应该先致力于销售，获得顾客严格的反馈。彼得·蒂尔也说过：“优秀公司的经营战略应该且必须从小事开始。”

另外，销售和获得初期客户的工作，需要由创业者亲力亲为。

创业者的责任就是想尽一切办法维护初期客户，不同的创业会有不同的方式。

例如：一天给客户发送100封邮件，逐一给认识的人打电话，参加活动并孜孜不倦地推荐客户试用等。

总而言之，管理者要作好亲自接触最初的几百家公司或者几百个人的心理准备。例如，教育性质的创业公司Clever的创始人，在进入创业孵化器的最初两个月，就亲自对400家公司做电话销售。

提到销售，或许你就只会想到面向公司的产品。面向消费者的免费销售服务等也同样不可或缺。初期用户要通过与销售相同的方法来获得。

如果连创始人的熟人都不会使用，那么这种产品大概很难推广。就连创始人都不能说服与他直接接触的某个人使用的话，即使广为宣传，大抵也无人问津。

而且，如果连这个世界上对产品体验倾注了最多热情，并且对它有最深理解的创始人都不能成功销售的话，把它交给别人肯定也卖不出去。越是全新的产品，越应该由它的制造者本人来销售，这是成功率最高的方法。

不过从结论而言，销售大多会失败。对创业公司的创新产品给予最初评价的创新团队是极少数。向100个人推销恐怕会遭到98个人拒绝，这也意味着你需要接触500个人才能获得10个顾客。

反过来说，销售也可以说是一个数字游戏。也就是说，猜中的数字越多，达成目标数值的可能性就越高。

因此需要进行庞大数字的运营，这听起来似乎是一个坏消息。但是另一方面还有一个好消息：“最初买账的10名（与你素不相识的）顾客，与今后可能获得的1000名顾客，很可能具备几乎相同的特征。”区区10人的销售额或许只是一杯啤酒的销售额，却是成功的征兆。所以请你先去获得10个顾客吧。

从制造优秀的产品，到通过优秀的方法销售，都是创始人的职责。

我想继续思考一下销售。

销售并非推销，而是询问，这一点最容易被人误解。销售不是从说话而是从询问开始的，这或许也很反直觉。最重要的是询问顾客的问题。

稍后再介绍本公司的产品这一解决方案也没关系。推销员其实应该把超过70%的时间用在询问上。也就是说，可以将谈论自己的产品的时间控制到30%左右。首先询问顾客的问题，是成功的营销活动的秘诀。

销售最关键的是速度。有数据显示，在接到网络咨询时，5分钟以内打电话过去，顾客的反应会更好，而且这个数据是绝对的。据说，35%~50%的顾客会选择最先回应自己的供应商（销售方），尽快回答顾客的咨询可以一举提高成功率。

此外，坚持不懈地维持联络也很重要。

无论是多么想购买你的产品的顾客，如果你不跟进，他们就会忘记回复。记住，无论多么想购买的顾客都是如此，至少需要联系或提醒他们6次左右。

请你充分利用IT技术，以便能够时刻记得迅速应答和提醒。

配销是一个可以广泛阐释的词。在这里，它指的是将产品送到顾客手中之前的全部流通过程。不仅是直接销售的运营活动，通过代理商进行的运营活动、广告、市场营销、商业开发、口碑传播等都是配销。配销容易成为隐藏在创业公司快速增长的过程中的瓶颈。

配销容易被轻视，这是它有可能成为瓶颈的一个原因。这与刚才阐述的内容也相通，人们容易认为只要能够制造优秀的产品，顾客就会自发前来，然而事实绝非如此。

彼得·蒂尔也曾给有轻视配销倾向的创业公司敲过警钟，他说：“即使你发明了某种新产品，无论那是一种多么优秀的产品，只要你无法找到能把它高效地销售出去的方法，就难以将它做成一项好事业。”

配销之所以会成为瓶颈的第二个理由在于，特定的事业其实并非只有很少一部分有效渠道，也不是投入的成本越多，配销的效果就越好。换句话来说，作为配销的基础的渠道也有适用于“幂法则”的倾向。

按照彼得·蒂尔的话来说，大部分事业失败的原因都在于拥有的配销渠道太弱，不能充分发挥作用。

接下来这件事也很反直觉——只要能找到非常有效的渠道，实现优秀的配销，就能离垄断更近一步。反之，如果找不到优秀的配销方法，创业公司就会破产。

由于具有这种性质，创业公司初期必须维持小规模销售。

销售也可以用来检验配销。比如顾客是从哪里知道自己的？什么东西会让他们愉悦？他们平时在看什么？通过销售可以充分了解顾客，从中或许可以获得契机，了解到最合适的渠道和配销方式。

如今，成立创业公司变得既便宜又简单，但是为了扩大规模而进行的竞争却越来越激烈。在应用商店里，过去排名靠前的大都是创业公司的应用程序，现在却基本上是大公司独占鳌头，排名的变动也越来越小。

另外，你应该寻找的渠道不是在创业公司的初期竞争对手扎堆的成熟渠道，而是能够接触理想顾客的、自己的事业所特有的渠道。只有顾客才能帮助你找到这种渠道的方向。

了解顾客的捷径就是与他们直接对话，可以通过销售、客户服务、顾客问卷调查等方式来实现。

世界上有种人叫作黑客。

人们常常将受到非法访问称为“遭到入侵”，“黑客”原本指的是具有比一般人更丰富的技术知识，并利用这些知识解决问题的人，或高智商的人、有创造力的人。现在有些人则倾向于将进行非法访问等恶行的人称为“骇客”（cracker），以便与黑客这个词进行区分使用。

当今硅谷中的创业公司，很多管理者都是精通技术的黑客。他们通过破解技术性问题，制造优秀的产品。但是，创业公司需要思考的却是要将这种精神进一步扩大，破解创业公司的经营本身。

例如，“执行”就是一个应该破解的目标。

在经营创业公司的过程中，必须要执行很多事项，在此应该提前思考“能否更加高效地执行”。

读到这里，你应该也已经充分明白，依靠普通的方式是无法战胜大公司的。

正如脸书曾经将“Move Fast And Break Things”（快速突破，除旧立新）作为口号，一举实现增长一般的窘境，创业公司应该使用只有创业公司的速度才能做到的执行方法。

云存储服务Dropbox有一段时间曾向行人赠送星巴克的咖啡，邀请他们接受采访。仅凭一杯咖啡的价钱就倾听到顾客的心声。大公司或许要耗费一个月时间才能完成的采访，他们用很短的时间就完成了。略施小计，就可以节约对于创业公司而言最为宝贵的时间资源。

2007年，推特在SXSW^[4]活动（在得克萨斯州的奥斯汀举办）中，“破解”了活动促销。

他们没有准备常见的展出摊位，而是通过设置在会场中的大型显示屏显示与SXSW相关的讨论，也就是“推特”，他们还在推特上特别增设了SXSW专用功能。只要发布特定的文字列，就能自动关注推特的大使。结果，在SXSW活动之前每天仅有2万左右的相关推特，在活动期间这个数字提高到了6万。

同样利用SXSW进行破解的还有提供专利程序的创业公司Belly。他们在活动举办之前打入SXSW的举办地奥斯汀，率先在奥斯汀的各个店铺推广他们的服务。如此一来，在活动参加者到来之际，奥斯汀的店铺已经都用上了Belly，对于那些来参加SXSW的候选客户、新闻人和有影响力的人，Belly提供的程序的认知度一举得到提升。

如上所述，即使是同一个活动，也可以通过与大公司不同的方法参加或参展进行“破解”。这样一来，虽然花费了同样的费用，却可以发挥更大的效果。另外，使用SaaS提高效率或者使用新渠道进行市场营销，也可以说是一种“破解”。

据说创业孵化器也非常重视“过去的破解经验”，他们会向自己正在考虑出资的创业公司询问相关的问题。

但是，这里所谓的“破解”却不是指进行违法、违反道德或者投机取巧的行为。他们重视的最根本还是“如何走在既有体系和传统思维之前”。

不知道是为什么，创业公司容易涉足负面活动。但是既然你是创业的创始人，就必然有相当长的时间在自己的公司工作。假如你的公司从事违反道德的活动，你是否愿意在这样的公司工作？

如果你的答案是“No”，那么就需要努力洁身自好。你要时刻注意，不要误解这个词的含义。

到目前为止，我粗略地介绍了如何提供理想的产品体验，实现创业公司必须完成的增长。如果能够创造符合顾客期待的产品体验，组织也会有相应的增长。但是随着组织不断增长，创始人会逐渐离开产品制造的中心，将更多的时间投入到公司的建设中。

一旦看到这样的征兆，你就必须开始考虑，作为组织如何才能继续制造优秀的产品，以及应该安排什么人来负责产品制造。一般而言，“超过25个人，创始人的工作就会从产品制造转移到公司建设上”。

进入那样的阶段以后，在某种意义上，“能够继续创造优秀的产品体验的团队”或许才是创始人应该打造的产品。

直接从事产品制造的时期，是创始人进行公司建设的过程中最愉快的时光之一。创始人可以集中精力打造产品的时间往往比想象中更短。

希望你能充分享受这段时间。

· 最重要的是制造人们“想要的产品”。

· 通过将产品“以外”的内容也视为产品体验，可以大大增加可行的方案。

· 产品体验是“假说的集合”。请你从具有最大风险的假说开始检验。

· 对于创业公司而言，最大的风险大部分情况下都是顾客

“是否有需求”。想要确认这一点，也请你首先从“推出”简单的产品开始，一边观察顾客的反应，一边进行改良。

· 比起被多数人喜欢的产品，你更应该制造的是“被少数人爱”的产品。为此最需要的是“小规模生产”。此外，你还要不断跟踪“保持率”。

· 应该将“客户服务”和“销售”视为产品开发。请你不要回避麻烦的工作，这些小规模生产的产品应该由创始人亲力亲为。

创业公司最应该关注的是增长率和干劲（momentum）。在拥有干劲期间，产品开发和改良都会顺利推进，招聘也能顺利进行，即使有段时间需要长时间工作，员工的士气也不会下降。就算发生了负面事件，只要有干劲，伤口就可以愈合。

但是，一旦失去干劲，员工就会格外轻易地与公司离心。

这是理所当然的，因为加入创业公司的人之所以会加入，有一部分原因就是想要体验“在公司日复一日成长的过程中，自己也在成长”的兴奋感。

失去干劲会如何？首先公司会出现抱怨和辞职现象，接着员工就会陷入负面情绪，产品开发的速度也会逐渐降低。一旦如此，CEO就必须处理杂务、增加招聘、修复人际关系等，难以推进公司和产品，最终造成干劲进一步丧失，引起负面的连锁反应。

萨姆·阿尔特曼如此总结这种现象：“创业公司是靠干劲维持生存的。”

创业公司绝对不能失去干劲。必须时刻关注当前的干劲，并不断思考应该如何维持干劲。如果连CEO和管理层都开始感觉到干劲有所丧失，那么大部分员工早就已经感觉到了，需要尽快采取措施。

在干劲充足的期间，还应建立即使失去干劲也能把员工留住的公司体制。具体来说，就是“让员工喜欢上工作和创业”。硅谷著名投资人、创业者、《创业维艰：如何完成比难更难的事》（The Hard Thing About Hard Things）的作者本·霍洛维茨说：“在事情朝着非常糟糕的方向前进时，员工留在公司的唯一理由就是他们喜欢公司。”

获得最初的干劲的最好方法，就是尽快制造产品并推出。我在前面也提到过尽快推出产品的好处，这个好处不仅在于能够快速开始与顾客之间的交流，对于公司内部而言也有很积极的影响。

产品不够完美也无妨，只要产品上市，创业内部就能获得最初的干劲。最重要的是观察顾客的反应，明确下一步应该怎么走。反之，如果拖延着不让产品上市，团队就会产生停滞感。正如苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯所言：“上市是真正的艺术。”

此外还有一个能够创造干劲的方法，那就是将事情分成小块，逐一解决，从而不断脚踏实地地获得胜利。很大的野心也可以分割成一个个小项目，不断积累各个项目的胜利，加快积累胜利的周期，是创造干劲的诀窍。

越是那些以解决高难度技术为目标的硬技术型创业公司和追求巨大社会影响的创业公司，越容易从一开始就花费很长的周期推动工作。因为有巨大的野心和社会意义，面对的是困难的课题，所以想一口气做一个大项目，这并不是一个好方法，必定会在中途丧失干劲。

创业孵化器为这种硬技术型创业公司提供了一个诀窍，那就是将项目分割为靠小型资源也能完成的、适当大小的项目，从初期开始就获得干劲。

很小的胜利也无妨，请你不断向公司内外展示，你们确实已经开始抓住顾客的心，只要你能坚持将干劲维持下去，总有一天你的公司和产品都会变强大。

注释

[1] 通过网络提供软件服务，用户可以在需要时获取相应的软件。

[2] 平衡计分卡：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。——译者注

[3] B2B：公司与公司之间通过专用网络或互联网进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。——译者注

[4] 世界上规模最大且唯一的“科技、音乐、电影”盛典。