很多创业公司都始于创始人的蓝图、使命感和创意。他们为了实现自己的蓝图和使命感而制定战略，并基于战略打造产品和服务。

创业公司的战略未必从一开始就已经确定。创意和产品具有相同的性质，它们都需要在与客户的交流中发现并完善。

但是，如果完全没有战略，就无法决定前进方向和前进方式。

有段时间创业公司流行不制定战略，而是尽早经历失败，调整（转换）事业方向，只要在这个过程中制定战略就可以了。但是最近人们却重新认识到了战略的重要性。

最近几年，关于追求快速增长的企业建立了什么样的战略（无论是计划性的，还是结果性的），我积累了一些见解。但是，战略中也存在几个反直觉的思维方式，与创业公司之间存在着斩不断的联系。

因此，我想在本章介绍可以适用于创业公司的反直觉的战略思维，尤其是围绕彼得·蒂尔的观点对本章的内容加以阐述。

在思考创业公司的战略时，“垄断”是个重要的关键词。

这或许也是一个具有反直觉性的事实，创业公司应该追求的不是胜利，而是避免“竞争”，实现“垄断”。

人们通常会认为竞争是好事。如果竞争越来越激烈，最终会给消费者提供更便宜、更优良的商品，这是经济学的入门课教给我们的。作为一名消费者，我们也都有切身的体会。

但是站在公司的角度，激烈的竞争却有可能带来惨烈的结果。在激烈的竞争下，长此以往将难以获得收益，而且一旦陷入价格战，创业公司这种小资本公司就会立刻垮台。

对于创业公司而言，利润较低的事业终究不是一个好选择。

既然是创业公司，暂时没有利润是正常的。但是，如果一直都看不到获得巨大利润的可能性的话，即使有所发展，也是处在贫困的边缘，无法迈出可以快速增长的关键一步。

但是，如果能够实现垄断，就有可能获得高额利润。

通过垄断获得的收益，会成为创业公司下一个阶段的发展的源泉。因为有高额的利润，就可以长期对创新投资。而对创新的投资，将会更加巩固公司的垄断地位。

我想要介绍另一个与垄断的话题相关的具有反直觉性的事实——在创业公司之中，几乎不存在获得中等程度利润的公司。

有比想象中更多的公司处于两个极端，要么获得了巨额的收益，要么就只能靠着微薄的利润苟延残喘。也就是说，竞争环境很容易两极分化，要么出现过度竞争，要么形成垄断。

彼得·蒂尔指出，很少有哪个行业会存在很多竞争一般、利润也一般的公司。既然总归要向“竞争或垄断”这两个极端的某一端倾斜，那么创业公司就更应该以垄断为目标。

如果只是敷衍地参与竞争，总有一天会被卷入激烈的竞争，导致利润一落到底，无法长期为创新提供支持。

执笔过《竞争战略》（Competitive Strategy）等多部著作的战略论专家迈克尔·波特（Michael Parter）也强调“公司不能参与竞争”。这很反直觉，但思考“为了在竞争中取胜，应该如何从竞争中脱离”却极为重要，这是持续获得高额收益所必不可少的思维方式。

垄断听上去似乎对消费者不友善，可它不一定只会产生负面影响。

垄断之所以会发生，追根溯源只是因为你提供了其他公司无法实现的独一无二的价值，因此占领了一部分领域。你拥有只有你的公司才能够提供的价值，只要没有相对更便宜的替代品出现，顾客就会认为这是产品溢价，很乐意为此买账。只有在做好独创产品时才能形成垄断。

正如上文所述，垄断公司可以长期为创新投资，因此之后也更容易掀起新的技术创新，培养新的人才。

例如，美国的贝尔系统（Bell System，现在的AT&T）垄断电话业务期间，它的研发机构贝尔实验室研发出了电话交换机、晶体管和信息理论等各种技术，这些技术为今天的电脑奠定了基础。这也是从长期垄断中诞生的创新的案例。

在当今时代，谷歌、微软以及脸书等公司将它们获得的利润进一步投入到研发之中。例如，谷歌的X实验室团队，迄今为止做了许多有巨大野心的项目，比如“前往月球”（Moonshot）等，脸书也进行着让互联网遍布全世界的活动。就像这样，垄断公司的巨大利润孕育出新的创新，可以成为探索对于消费者而言的新价值的原动力。

为了持续获得利润，同时也是为了长期发起革新，创业公司应该以垄断为目标。想要垄断，就不应该追求在竞争中获胜，而是要通过独一无二的方法，创造独一无二的价值。

我在前文介绍了垄断的重要性，接下来的篇幅，我想要介绍一下实现垄断所需要的战略。

垄断的战略中最重要的就是“速度”。之所以需要速度，是因为如果不能在其他公司进入这个市场之前一举实现垄断，就仍然会被卷入竞争的旋涡。彼得·蒂尔认为，想要迅速垄断市场需要满足以下几个条件：

· 选择小市场

· 少数特定的顾客集中

· 几乎没有竞争对手

· 具备能持续打动顾客的机制（黏性，stickiness）

· 扩大规模所需的边际成本较低

由于IT领域容易满足这些条件，同时具有规模经济的性质，因此具有更容易实现垄断的优点。彼得·蒂尔还指出，最近几年硅谷的繁荣也是因为“满足这些条件的IT公司较多”。

这五个条件之中最具有反直觉性的大概就是“选择小市场”。为什么给人的第一印象不合理的“选择小市场”战略，对于创业公司而言如此必要呢？

想要理解这一点，需要首先站在大公司的逻辑上，从他们的角度审视这个战略。

大公司都倾向于排除可以预见的风险，同时，它们在作决策时尤其重视合理性。大多数情况下，合理的决策会导向正确的结果。但是有的时候，这种合理性却会酿成错误的决策。

哈佛大学的克里斯坦森教授等人将这一点作为公司经营的理论发布，这个理论所揭示的“创新的窘境”现象尤其有名。

创新的窘境指的就是由大公司主导的名为“渐进型创新”的循序渐进的技术进步，被从低端市场出现的“破坏式创新”所取代的现象。

在谈论这个理论时，我们更容易注意到“渐进型创新”和“破坏式创新”的鲜明对比的部分。但是，我们却更应该将目光放在决策的过程，即“为什么现有创业会给渐进型创新投资”。

图8 创新的窘境

克里斯坦森等人认为，大公司无法应付破坏式创新的理由，归根结底“不在于它们没有注意到破坏式创新，而是在于经过合理的判断，选择对破坏式创新视而不见”。关于这点，我想更详细地加以介绍。

大公司聆听客户的声音，推动技术和组织的进步，是合理而且值得称道的活动。他们源源不断地对循序渐进的创新投资，以此来满足客户的需求。因为能够看到在这种举措下，近期的销售额有所增长，所以可以确定这个判断是合理的。于是，组织随着销售额一帆风顺地向前发展，并不断地优化调整，提高效率，而组织的运营所必需的利润和成本的结构也在逐渐发生转变。

假设就在此时，破坏式创新出现了。

破坏式创新大多都始于低端市场，从“满足较小的需求的产品或服务”起步。假如你的组织一直追随着渐进型创新，并逐渐发展壮大，此时你们也注意到了破坏式创新的出现，但是由于破坏式创新所瞄准的市场无法产生足以支撑组织的利润，所以你们选择不为它投资，这种判断也是合理的。

如上所述，通过渐进型创新成长起来的公司基于合理的判断忽视了破坏式创新的市场。然而破坏式创新此后仍然会持续推动技术进步，提升性能，目标市场也会逐渐增长，总有一天会取代现有公司的产品。

作为存储装置的磁带被HDD（硬盘驱动）所取代时，就“产生了”这种创新的窘境。

也就是说，组织不是输给了破坏式创新本身，而是输给了组织所作出的合理判断，组织最终陷入窘境。这就是“创新的窘境”所指出的重点。

从中可以获得的教训是：“既有公司如果只作合理的判断，就会产生误判”。而且，“这种合理的判断，大多数情况下都无法避免”。

如果反过来思考，这件事就会成为想要打倒大公司的创业公司的重要启示。

创业公司踏入必须作合理判断的大公司所不会踏入的领域，可以避免与大公司竞争。尤其是踏入正在剧烈转变的市场将会面临巨大的风险，组织越庞大，决策就越困难。如果能够趁着大公司走各种流程的空当垄断市场，创业公司就有取胜的希望。

在这样的情况下，采用乍看之下不合理的创意，瞄准小市场，才是有利于创业公司的战略。

创新的窘境教给我们的另一个重点就是不瞄准大市场，而是瞄准小市场的好处。这也是一个具有反直觉性的事实，可以成为创业公司的重要启示。

商学院一般推荐瞄准大市场。因为显而易见，只要能在大市场上赢得百分之几的市场份额，就能够取得足够多的营业额。

但是，创业公司所应该瞄准的市场，却是“尽管现在还很小，却在快速增长的市场”。创业公司应该瞄准小市场的理由有五点：

第一，想要接触一开始就在大市场的客户，需要花费相应的市场营销费用，而创业公司出不起这个费用。如果即使如此仍然想接触，哪一个渠道才是真正能够把信息传递给客户的有效渠道，也无从判断。

第二，理解创业公司制造的先进产品的原始客户，终究只有少数人。因此，创业公司最好从一开始就专攻这些人所在的小市场。

第三，市场越大，竞争就越多，想要实现差异化就会变得更困难，最终利润会骤减。尤其是在可能发生价格竞争的领域，能力较小的创业公司幸存下来的可能性很小。

第四，我在“创新的窘境”的话题中也谈论过，越是小市场，大公司就越难进入。而且，趁它们犹豫是否要进入该市场的空当，创业公司可以垄断这个市场。

最后，小市场具备迅速垄断的可能性。如果从一开始就瞄准大市场的话，垄断会耗时很久。因此，首先垄断小市场，在小市场赚取利益，同时瞄准下一个市场，可以避免被卷入竞争。

因为有这样的背景，创业公司首先瞄准小市场，就可谓合情合理了。

其实，选择什么市场大体决定了创业公司本身的成败。据很早就开始做创业公司的投资的利益集团（Ironstone Group）分析，左右创业公司成功的因素，大约有80%在于市场的选择。

不过，只是瞄准小的利基市场是无法快速增长的。创业公司最根本的目标还是快速增长。因此，需要瞄准目前虽然小却在快速增长的市场。

例如，1995年，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯的目标就是商用的限制被解除，使用者逐渐增多的互联网市场。据说当时全世界的互联网用户只有数百万人左右，而且用户群体主要是科学家和大学生等，互联网是这些很难称得上对消费特别积极的人们所使用的空间。

正是因为这样，才没有多少人可以想象到，会有今天这么多的普通人通过互联网购物。

后来Windows 95上市，普通人也能勉强买得起电脑了，从那时起，互联网瞬间普及开来。现在回想一下，你大概会觉得互联网的流行是理所当然的。然而有一个“重要的真相”却是，在亚马逊创业成立之际，杰夫·贝佐斯的这一“互联网会在全世界普及”的信念，“几乎无人赞成”。

2005年至2010年间，出现了智能手机这个迅速普及的新平台。今天看来智能手机的普及或许是理所当然的，但是在2007年iPhone刚诞生时还没有应用商店，很多人对于智能手机是否能在全世界流行还抱怀疑态度。后来应用商店开放，最早研发面向iPhone的应用的一部分公司，与智能手机这个蓬勃增长的市场共同发展起来，很多应用程序的研发者和创业公司、游戏公司等，都迅速地实现增长。

选择小市场似乎是反直觉的，但是回顾历史，如今成长壮大的公司的事业最初也都是从小市场开始的。因此，“寻找虽然现在很小，却会在短期内快速增长的市场，并将赌注压在它身上”，看起来不合理，实际上却是合理的创业公司的判断。

但是，如今并非所有的小市场都有可能快速增长。当前正在迅猛发展，今后似乎也有可能发展的市场，将来是否可以继续发展，还是一个未知数。

那么，这个市场今后是否真的能快速增长，我们又该如何判断？

这个问题还没有明确的答案。就连迄今为止见过成千上万的创业公司的保罗·格雷厄姆也明确表示：“因为未来来自无法预测的地方，所以不可能预测，我决定放弃预测。”

但是，保罗·格雷厄姆同时也建议，比起创意，更应该将目光放在人的身上，并且要尽量与具有新创意的人们交流，这样做更容易预测未来。与创意一样，想要扩大市场也需要“发现”。

例如，决定给YouTube投资的风投专家每次去参加毫无关联的其他创业公司的会议，都会听说每个人都在看油管，他由此发现了油管的价值：“我对油管的投资是毫不迟疑的。”

垄断小市场之后需要的是长期维持这一垄断状态。尤其是那些快速增长的市场，伴随着它的发展会产生巨大的空白地带，因此，竞争对手容易乘虚而入。

彼得·蒂尔指出，想要维持长期的垄断状态，需要满足以下四个要素的任意一项：

· 专利技术（独家专卖技术）

· 网络效应

· 规模经济

· 品牌

“专利技术”是指具有知识产权的技术优势、难以被模仿的技术；“网络效应”指的是具备随着使用的人越来越多，便利度和价值也越来越高的性质；“规模经济”是指每次生产量提高就会造成成本下降，利润上涨；“品牌”则是公司和产品的固有形象。

彼得·蒂尔在其他演讲中列举了他在《从0到1》中没有提到的垄断所需要的三个附加条件，即“分配”“政府”“复杂的组合与调整”。关于分配，我将在第三章详细介绍。政府指的是法规和许可，最后的“复杂的组合与调整”指的是将既有的事物按照特殊的方法组合，创造新的价值，他认为这是在硅谷被过度低估的一个要素。

例如，置入到初期的智能手机中的技术并没有很多新鲜东西。反过来说就是在这个案例中，智能手机将既有的零件和服务按照适当的方式进行复杂的组合与调整，从而创造出了新的价值。彼得·蒂尔认为特斯拉和SpaceX也是同一类的创业。

你要做的就是认识到这些长期垄断的必要因素，将它们进行组合，同时抢先垄断小市场。如果垄断需要资金，那么就应该在充分了解资本成本很高的基础上，通过风险投资公司来融资。

尤其是创业公司的公司价值，大多是按照若干年后，长则10年后产生的利益进行估算的。因此，可以长期产生价值的机制即可以持续垄断的机制，对于创业公司而言至关重要。

只是持续垄断规模小但是会快速增长的市场还不够。在此之后，还需要考虑如何才能扩大垄断的规模。

2004年发布的脸书，最初是从垄断哈佛大学学生这个小市场起步的。它的扩张速度非常惊人，在发布后10天左右，就有60%以上的哈佛学生注册了脸书。

此后，它以被称为美国“常春藤联盟”的名校为中心风靡开来，随后，美国的所有大学生都开始使用它，到了2006年，它终于向全世界的人们开放。脸书的创始人们最初锁定了大学生这个市场，制造深受这个小市场的客户喜爱的产品，并垄断了这个市场，为他们后来的发展奠定了基石。

被称为电动汽车和无人驾驶的先驱的特斯拉，也并非从一开始就在做如今的全部业务。当初他们最先做的是传统汽车的改造，后来也仅仅售卖了几千辆高价的车型。创始人们只锁定那些“想要乘坐环保的电动汽车”的客户，以附带溢价的价格售卖初期车型。

后来，他们慢慢地降低价位，如今开始推出普通人也可以买得起的价位的车型。这也是一种扩大市场的战略。

亚马逊最初也是从书籍这一即使长期滞留仓库也没关系的商品开始的，当他们在书籍销售的市场获得了垄断地位，并逐渐积累了一些互联网业务和配送相关的知识之后，开始增加经营CD、生活用品、服饰等商品，不断扩大市场。

亚马逊将在这个过程中获得的服务器运行的知识，整合为Amazon web services（亚马逊网络服务）的新业务，同时为了提高仓库业务的效率，收购了制造机器人的创业公司。如今，亚马逊正在架构独立的配送网络和仓库，还增加了Amazon Prime等服务，用优惠的形式取代收取会员年费，决心为用户提供大部分的互联网服务。

即使有很大的野心，也要像这样循序渐进地开拓市场，不断垄断各个市场，这才是在确保高利润的同时快速增长的有效方式。

在这里需要注意的是必须逐阶段实现垄断。迈克尔·波特指出，大多数公司都有一个普遍的倾向，那就是分明有可能获得80%的市场份额，却在实现50%的市场份额时就心满意足。但是，如果不能从抢先垄断小市场开始取得成功，就会无法长期维持垄断地位。如果垄断不彻底，公司的地位就很可能被竞争对手所取代。

到目前为止，我介绍了垄断的重要性以及垄断的方式，也介绍了一些认为应该避免竞争的观点。(www.daowen.com)

但是，人却具有竞争的欲望。这或许是因为在学校考试、入学竞争以及大公司内的职场竞争的影响下，对竞争本身毫不怀疑的价值观已经深入人心。也有可能是因为在明确的规则下，思考在既定的轨道上“如何快速而正确地奔跑”会更加轻松。

然而，在创业公司和商业的世界，评价体系和游戏规则的更换是家常便饭。创业公司正是要勇敢地挑战规则变幻莫测的世界。

我们经常会忘记一件事：“找到不必竞争的独特定位，才是原本应该追求的方向。”迈克尔·波特也说过，竞争的本质并不是打倒竞争对手。

彼得·蒂尔看到这种情况后犀利地指出：“竞争是为丧家犬而存在的。”“竞争是一种意识形态。”

意识形态是一种隐藏的世界观，是一种偏颇的思维方式，同时也是一种成见。彼得·蒂尔认识到竞争本身是一种意识形态，这是大多数人都不相信的重要事实。他指出在创业公司以及部分其他领域，“丧家犬并不是那些在竞争中失败的人，参加竞争的人才是丧家犬”。

只是，过度回避竞争，选择过小的利基市场没有任何意义。在日本开一家莫桑比克餐厅或许确实不会有竞争，但是需求同样极为有限，市场也没有可能快速增长。创业公司首先应该垄断规模小但是有可能快速增长的市场。

在这里我想事先提醒一点，虽然要追求垄断，却不能过于争做先行者（First Mover）。

刚开始经营创业公司的人都容易血气方刚，想要尽早投身市场，去开辟还没有多少竞争对手的全新市场。“先行者优势（First Mover Advantage）”一词，似乎也一直都被奉为真理。

然而先行者未必一直都能获得利益，率先进入市场是方法而不是目的。

没有竞争对手虽然有利于垄断，但是在你打头阵开辟了市场之后，其他后发公司却常常会搭乘你所开辟的市场的便车（坐享其成）。现实也告诉我们，大幅增长的企业未必是先行者。

前文我提到过很多次的脸书是第10个出现的社交网络，而且，它最初的服务面向的是没有钱的大学生所在的利基市场。谷歌是第13个诞生的搜索引擎，在刚发布时，它不具备本该是标配的门户网站功能，而是从简单的检索功能开始做起的。

我绝对不是在否定寻找新市场和创造新价值本身。为世界创造新价值的功能非常重要。但是，公司想要长期生存下去，最重要的不是创造新价值，而是逐渐扩大创造出的价值并长期持续垄断它。

为此，不应该把获得先行者优势作为行动目标，更重要的是为了长期维持垄断而采取行动。彼得·蒂尔使用“后发优势（Last Mover Advantage）”一词来警告那些过度追求成为先行者的管理者。也就是说，应该瞄准时机进入市场，并且在市场中发展到最后，实现长期垄断。

还有另外一个与此相关的反直觉的事实值得留意。在这个世界上，“创造新价值”和“获得该价值的多少比例”是彼此独立的。

有时，虽然某个人创造了很大的价值，却只能获得其中很小的比例。还有时，尽管产生的价值对于世界来说很小，却能够获得很大的比例，实现垄断。

例如，很多科学家通过自己的发明为世界创造新价值。但是，他们创造的新价值却未必能够获得充分的经济回报。

动力飞机的发明者莱特兄弟创造了新价值，但是在该发明之后，他们却没有成为大富豪。蒸汽机也是一个伟大的创新，但是有可能是因为竞争过于激烈，从事这个行业的公司大部分都不幸倒闭。

人们容易误会，觉得只要能够创造新价值就能够自动获得财富。但是，创造新价值与自己可以获得该价值的多少比例，二者之间没有必然联系。

正因如此，在创造出新价值之后才更应该思考如何获得该价值的大部分比例、如何实现垄断，否则就无法长期在商业上创造出财富。

为了垄断财富，需要创造对于顾客而言无可取代的“独一无二的价值”。

虽说如此，却并不意味着只要能创造独一无二的价值就能高枕无忧。大多数人都容易误会这一点。“独一无二的价值”要通过“独一无二的方法”创造，重要的是要同时满足这两个条件。

二者原本就是维持竞争优势的大前提。但是人们却容易遗忘后者，即“独一无二的方法”。

例如，最近几年出现了使用机器人的外卖比萨。比萨是在配送途中用机器人烤制的，在送达时，客户便能享受到刚刚做好的商品，这就是他们为客户提供的服务。他们通过这样的业务，为客户提供“刚做好的比萨”这一独一无二的价值，并通过“使用机器人”这一独一无二的方法，将该价值变为现实。

今后他们即将面临两个课题，首先，当顾客面临两种选择——是在店里烤好后再送到家中的传统外卖比萨，还是用机器人在配送途中烤制的具有独一无二的价值的比萨——客户是否会把钱花在相对来说比较贵的后者？其次，使用机器人达到中长期降低成本的目的这一“创造独一无二的价值的方法”，是否真的有效？

还有很多没有经过验证的条件，但是反过来说，只要能够满足这些条件，就能抢先一步获得具有独特性的优秀战略。

在“独一无二的价值”和“独一无二的方法”的意义上，跨国汇款创业公司TransferWise如今也备受关注。

在进行跨国汇款时，一般来说需要数千日元以上的跨国汇款手续费和汇款本身的手续费，有时收款银行也要收取手续费。但是，TransferWise的跨国汇款手续费只需汇款总金额的百分之几，也就是说金额只相当于过去的1/10左右。

他们通过与过去截然不同的方式实现了跨国汇款。这种方式具体来说实际上不是进行跨国汇款，而是让那些有汇款需求的人在各自的国家进行匹配。

申请汇款的人的匹配和信用担保的部分采用高级算法，让终端用户可以获取他们所期望的币种。由于是在国内进行，所以不需要跨国汇款手续费，实现了非常便宜的跨国汇款。

TransferWise通过匹配这种方式，大大降低了跨国汇款手续费，还通过高级算法这一“独一无二的方法”，打造出自己的优势。

在过去常常被视为创业公司选择的软件商务中，重视“独一无二的价值”并且在此基础上网罗优秀的人才，是竞争优势的主要来源。

但是，随着创业公司的选择比过去的领域越来越开阔，今后不仅仅是要认识到“独一无二的价值”，思考如何通过“独一无二的方法”创造该价值，也会变得更加重要。

战略论的权威迈克尔·波特说过：“战略的本质是选择不做什么。”

这句话不仅适用于创业公司，还适用于所有公司，但它是资源较少的创业公司尤其要了解的事实。

想要获得竞争优势，在战略上需要分清轻重缓急，知道“自己应该做什么，不应该做什么”。为了做到这一点，可以使用W.钱·金（W. Chan kim）和勒妮·莫博涅所著的《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提倡的“战略布局图”，或者弗朗西丝·弗雷所著的《哈佛商学院教给我们的顾客服务战略》中提倡的“属性地图”等工具，先从将“轻重缓急”可视化开始。

例如，商业银行公司（Commerce Bancorp）所经营的业务类型仅限于现场存款，而且将利率设定为当地的最低水平。

他们像这样降低一部分服务水平，却相应地延长营业时间，为客户提供便利，同时安排待客态度友好的工作人员，致力于提供传统银行所不能实现的服务。凭借这些举措，商业银行公司垄断了那些对传统银行服务不满意的客户。

此外，也可以通过张弛有度的服务水平追求“独一无二的方法”。

例如，传统型的银行会产生各种各样的业务，因此，需要流畅地处理琐碎的业务。但是，由于商业银行公司只经营有限的商品，所以可以游刃有余地处理业务。在人才招聘方面也是如此，传统型银行所需要的是“具有可以处理复杂业务的能力以及相应的待客态度”的高薪人才，Commerce Bancorp所重视的却只有良好的待客态度，以此降低了人工成本。

日本也有类似于单剪专门店（QB HOUSE）的专门的理发店，通过限制水的使用和商品数量实现了更廉价、更快捷的剪发服务，并通过独一无二的市场定位不断垄断顾客。他们在东南亚等地区也开始推广这种业务。

战略需要分清轻重缓急。对于创业公司而言，找到迄今为止竞争对手所没有找到的新的中心轴，并在那里进行特殊的资源配置，是一种可行的战略。

图9 商业银行公司“做什么？不做什么？”

图10 单剪专门店“做什么？不做什么？”

从分清轻重缓急的思维方式中还可以得出一个教训，那就是不能模仿其他公司。

在下一节我会详细介绍，通过模仿来战胜模仿的对象是战略上最容易犯的错误，有可能走入“追求最好的竞争”的误区。

迈克尔·波特指出，制定本公司的战略时最容易犯的错误就是“争相追求最好”。如果用与其他公司相同的方式，创造与其他公司相同的价值，就必须追求做到最好，如此一来就会陷入价格竞争和过度竞争的误区。

当然，通过卓越的执行方案获得优势极为重要，没有优秀的执行方案的战略只是纸上谈兵。但是，最优执行方案总有一天会被模仿。尤其是单一的最优执行方案，轻易就会被别人模仿。

以第一为目标的竞争，会逐渐陷入价格竞争或长时间劳动，利润会逐渐缩水。如果模仿这种模式，到头来就会成为让员工过劳的黑心公司。这种悲剧是管理人员所造成的，他们误以为只要最大限度地投入廉价劳动力，就能在竞争中获胜，并认为这是自己的特殊战略。

一部分创业公司，尤其是不使用科技的创业公司，更容易陷入这种追求第一的竞争之中。没有优秀规划的战略大多都会失败。

例如，如果餐厅想要提供“便宜、快捷、美味”的价值，就不应该采取尽量聘用廉价员工、肆意使唤他们、催促他们快速做事的营业模式，而是必须通过独特的方法来实现“便宜、快捷、美味”。

正如我在前文提到的那样，资源越少的创业公司，越应该深刻地认识到，不应该卷入追求第一的竞争中，而是要避免竞争，获得垄断。

我在上文介绍了有规划性的、理想的战略。

但遗憾的是，事业从不会按照计划和理想顺利推进。尤其是创业公司的战略，反而是在实践中诞生的。

例如宜家的“自己运输家具的零件，自己组装”这一独特的商业模式的灵感，据说就来自于宜家还在创业公司的初期阶段，员工为了帮客户将桌子装车带回家，把桌子的腿拆卸了下来。

这个灵感是在宜家创业好几年之后才获得的，但是他们以此为契机制定了独特的战略：“只要将家具拆分，维持扁平式封装的状态直接销售，就可供客户自己运输。”这种销售方法节省了店铺空间，并大幅削减了物流成本，他们的战略变得更加先进，更加独一无二，更加难以被模仿。

爱彼迎之所以从当初的“房间的闲置空间租赁”向“住宅整体的民宿业务”转型，也是由于当时的初期房主用户——名为罗斯·麦金农的鼓手在自己的房子不得不长期空置时，向爱彼迎工作人员咨询：“我不在家时，也能出借我的房屋吗？”

除此以外，还有在MBA的课程中会讲到的本田进入美国市场的案例，或许也可以被称为突发性战略。

1959年，本田的大型摩托车进入美国市场，却惨遭失败。在此期间，本田的员工在一个晴朗的周末，骑着只有50cc的电动自行车去超市时，听到偶遇的人说：“好想要这种小型摩托车。”以此为契机，本田成功收获了意想不到的客户群体。结果1959年英国摩托车的进口占49%的市场份额，可到了7年后的1966年，仅本田就达到了63%的市场占有率。

如上所述，创业公司的战略常常是在与客户的交流中诞生的。尤其是那些常常把目光放在环境剧烈变动、不确定性极强的行业里的创业公司，就更具有这样的倾向。

但这并不意味着可以没有战略。没有理想就无法与现实磨合，知道如何制订理想的计划也非常重要。在画出理想的蓝图之后，需要在现实中不断验证，切实制定有效的战略，这个过程必不可少。

为此，需要尽早在市场上推出可以接触顾客的产品，与顾客在实际上进行交流，逐步制定战略，这对于创业公司而言尤其有效。

下一章我会介绍产品的制造方式。

· 创业公司首先应该追求“垄断”。

· 想要垄断，需要从“小市场”开始“迅速”垄断，并建立可以“长期”维持该状态的机制。

· 在竞争中失败不是失败，“竞争本身”才是失败。因此，需要有意识地从竞争中脱身。

· 战略指的是决定“不做什么”。绝对不应该“追求在竞争中获得第一”。

· 想要从竞争中脱身，需要创造“独一无二的价值”。为了维持该价值，需要思考如何通过有别于其他公司的“独一无二的方法”，创造“独一无二的价值”。

· 战略往往是从实践中诞生的。未必一切都要按计划进行。为了尽早制定战略，也请你尽快将产品推向市场吧！

在“创意”的部分，我介绍了一个具有反直觉性的事实：“快速增长的优秀创意最初看上去很糟糕”。在“战略”的部分则介绍了另一个反直觉的条件：“垄断小市场”。

如果这些条件都正确的话，对于想要开辟快速增长的新业务的大公司而言，就需要作出非常困难的判断。

因为在大公司想要做什么事时，一般都需要走审批程序，与审批程序相关的人越多，看似糟糕的创意和瞄准小市场的战略就越有可能得不到批准。

亚当·格兰特（Adam Grant）所著的《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》（Originals : How NonConformists Move the World）一书指出：“原创的创意实际上很多。”

如此一来，最根本的问题就并非公司内部没有原创的创意，而是没有保护这种创意的机制。员工缺少创造力，并不是找一名讲师组织创意培训等行为就能解决问题，如果没有可以执行从中诞生的创意的制度，这样做毫无意义。

越是乍一看似乎糟糕的创意，在大公司的实践就越困难，因此需要具备保护创意的视点。正因如此，才最需要管理层和老板理解“快速增长的创意最初都难以理解”的事实。

即使是制作过《玩具总动员》和《海底总动员》等许多优秀电影的皮克斯，最初拿出来的创意也很无聊，如果不坚持，这些创意立刻就会消失，但是，作品却从那里开始成形。艾德·卡特姆和埃米·华莱士所著的《创新公司：皮克斯的启示》（Creativity Inc）一书曾提到，初期的创意在皮克斯被称作“丑陋的婴儿”。

埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格和艾伦·伊格尔所著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》（How Google Works）一书中也提到：“下一个伟大的发明最初看起来都像玩具。”“新技术作为解决个别具体问题的方式，大多是从相当原始的状态诞生的。”

当然，他们现在追求的创意也许无法实现快速增长，但是如果能日复一日地改良，或许就不需要出人意料的创意。不过，最重要的还是审批方要认识到，快速增长的创意初期与供人日复一日改良的创意也许具有不同的形态。

大公司还有另一种试图保护快速增长的创意的方式，那就是尽量取消审批程序。

例如谷歌的“20%时间制”非常有名。这个制度就是在上班时间中可以有20%的时间随心所欲地活动。谷歌邮箱就是一个在该制度下诞生的产品案例。

软件创业Adobe正在推行名为“Kickbox”的项目。志愿参与这个项目的人最初可以获得培训机会和1000美元的资金。他们可以自主决定如何使用这笔资金，而且没有任何汇报的义务。任何人都能参加，不需要上司的许可。他们不需要任何审批就能开始反复进行各种各样的摸索和尝试。

当然，适用这样的方案的企业，或许只有IT等原始成本较低的领域。然而，只要能够获得周围的协助，很多方案都能出人意料地将成本压缩到极低水平，这也是事实。

如此一来，取消最初的审批程序本身，只要在达到某种程度的阶段时再决定是否为后续的资金需求继续提供投资，在某种意义上也是一种合理的判断。

回顾过去，大公司的一部分创新型业务，据说都诞生于被称为“臭鼬工厂”的自主研发活动和被称为地下研究的非正式研究。在日本众所周知的这类地下研究有VHS家用录像系统和液晶电视等。

虽然这一类的地下研究可能被禁止，但是将这种机制视为某种教育或投资并确立为公司制度，或许也是一种经营方法。

进一步而言，为了确立可以快速增长的业务，大公司也需要重新审视他们的评估体系。

新业务大部分都会失败。在“是否达成预想的业绩”的意义上，有超过九成的业务都可谓是失败的。

但是，大公司的评估体系容易对这种失败采取过于严苛的态度。

比任何人都更加顺利地完成既定的工作，是过去的社会所要求具备的能力，认为失败只是一个减分项的思维方式当然也有道理。

但既定的工作即模式化的工作今后将逐渐被机器所取代。人类的工作则是要创造迄今为止没有任何人挑战过的新事物。在这样的情况下，挑战和失败需要站在一种全新的角度来评判。

尽管提出“乍一看糟糕实际上优秀的创意”的提案比较简单，但是想要实现它却需要公司内部各种各样的体制来配合。而且，价值终究是从执行中产生的，少了执行就无法创造新价值。即使公司没有这个意图，但是只要形成了执行困难的体制，想要在大公司进行创业公司性质的新业务就会举步维艰。

然而反过来说，只要像大公司那样拥有丰富资源和优秀人才的组织，能够建立可以执行创业公司式的创意的体制，就极有可能从中诞生更大的创新。