假设你的价格设定合理，那么按照一般性原则来说，每当价值改变，“价格”也应该随之改变。否则当“价值”上升的时候，你就失去了改善净收入的机遇，当价值下降的时候，你就失去了维持销量的机遇。无论发生这两种情况中的哪一种，只要你没有持续调整定价，使之向新的价值曲线靠拢，结果必然会失去改善边际收益的机遇。

概括来说，价格应该始终被调整到能实现企业长期毛利（等于净收入减去可变成本）最大化的水平。

在竞争性市场中（即存在一个或多个相似的竞争对手或替代品牌），一个品牌的价值要受限于不同市场参与者的报价。这时候要得出“合理的”价格，就可以采取一种颇具实用性的方法：针对势均力敌的竞争对手，对我们的价格进行指数调整。从理论上来说，它的作用机制是这样的：拥有相似形象的相似产品（或具有相似价值的综合体）应该遵循一种对等（parity）定价战略；拥有更好形象的高级产品应该遵循优势（premium）定价战略；而处于竞争劣势的品牌应该遵循价格优势（price advantage）定价战略。

然而，许多营销人员和公司都把定价视作一条为他们所不能为的捷径，这个“不能为”可能是不能通过创新来提高产品质量，也可能是不能通过高级营销来改善企业形象。人们往往会把价格维持在一个高出合理范畴的水平，以此作为增加利润的手段，同时在心里祈祷不要因此损失销量。要不然就是降低价格，通过损害竞争对手的利益来增加销量和市场份额。只可惜在开放的市场环境中，这些捷径终归无法长久。

把价格提得比相似的竞争对手——产品和形象都相似——高出太多并非明智之举，这样通常会导致销量日益衰减，进而导致毛利受损。同样，把价格降得低于旗鼓相当的竞争对手也并不可取，虽然它会带来暂时性的销量增长（然而要以牺牲单位利润为代价），进而导致整体毛利增加，但却无法长久，因为当竞争对手也决定降价的时候，这些好处也就不复存在吧。

导致价值变动的原因有很多，重要的是了解内在因素，采用合理举措。

如果你的价值变动是源于某个直接竞争对手的价格变动，那么最佳建议永远都是随涨随降，而具体行动方案则应该是你和你的团队在变化发生之前就已经制订好的。当某个竞争对手涨价的时候，特别是在它占据市场领导地位的情况下，合理的行动是也跟着涨价，进而重新确立定价策略（保持价格指数不变）。这是在增加利润的同时又不危及未来价格上涨的正确方法。通过推迟价格上涨来获取相较于竞争对手的暂时性优势，进而在短期内获取少量的市场份额，实际上是开了一个危险的先例。此举等于在传送错误的信息：“我打算通过定价取胜，而不是通过产品或营销组合创造真正的优势。”这样很容易引起你这个品类的价格战和利润衰减，而这一定不是你想要的结果。

若是某个直接竞争对手采取降价策略，通过损害当前品类内其他市场参与者的利益来增加自己的销量，那么回应得当，并意识到回应不当的后果就显得十分重要。具体可分为以下两种不同的情况。

第一，当市场领导者降价的时候。假设市场上的产品及其形象没有任何变化，那么一个市场领导者降价的原因既有可能是想通过牺牲竞争对手的利益来产生销量，也有可能是因为它感觉自己的领导地位受到了威胁。反正无论是哪种情况，我们都必须跟着降价。我们必须立即恢复之前的价格指数，甚至将价格再降一级，让市场领导者知道这种方法不会让它取胜，也不能维持它的领导地位。(www.daowen.com)

第二，万一有某个规模较小的竞争对手降价，也可以采取相似的手段。再说一遍，竞争对手的一举一动都会影响其余竞争者的价值认知。正确的回应方式还是降价，进而达到重建价格指数的目的。话虽如此，但对市场领导者来说，产品线全面降价却是一种代价高昂的回应方式——受降价影响的销量基数更大，绝对货币受到的冲击也更大。通常情况下，当对竞争性品牌因果效应最强的某种包装尺寸或服务出现大幅降价的时候，应该足以传送正确的信号，并重建正确的价值曲线。其实对市场领导者来说，还有一种有效的策略可以防范规模较小的竞争对手降价，那就是拥有（或推出）某个二线品牌，使其价值和价格与竞争对手的相似。如此一来，我们就不必对较大的品牌进行价格调整，而是在以一个较小的品牌应战。

发生价值变动的原因还可能是你成功开发了一种更好的产品、技术或服务。或者是营销组合优化和持续投资的结果，抑或是反向结果，比如某个竞争对手做得比我们更好，应对这两种情况的方法都是针对新的价值情况调整价格指数。前面已经说过，调整意味着将价格定位在能实现企业毛利最大化的水平，意味着单位产品创造的收入更多，或是销量更高而收入基本不变，还很有可能是二者兼得。

再说一次，不要以“定价”为工具来创造既无合理性也无持续性的市场份额优势。当你仅仅为了获取暂时性的销量份额，而将定价定在自己无法长期维系的水平时，通常就会发生这种情况。这种做法很可能会招致竞争对手的又一轮定价反应，并最终两败俱伤——既伤利润，又伤价值。

无论你是通过哪种途径——是提高销量，还是产品组合；是供应链，还是技术——获得了成本优势，都会让你在定价上享有一种优势。务必要通过计算——以价值链竞争力分析和价值链比较分析的形式——把它转化为竞争性定价。由于成本优势经常会以较低的贸易保证金或税率的形式隐藏起来，所以在研究价值链的时候应该全面查看所有的成本，就像你的财务部，同事做的那样，而不是只查看可变生产成本。

只要经常做我之前提到的联合分析，你就会对自己这个品类下不同品牌之间的价值变动拥有透彻的了解。这种研究可以说是一笔回报相当丰厚的投资。若你的竞争对手不这么做，或他们没有正确地利用分析结果，那么你很快就会享有巨大的优势。在应对市场价值变动的时候，你可以比竞争者更加精确、更加迅速地调整价格。换句话说，与竞争对手比起来，你能够从市场上提取更好的价值。

上述种种当然都是现实生活的超级简化版。真正的贸易层面常常存在各种限制，比如由于你已经与关键顾客议定了条款和条件，所以不能把价格调得高于或低于某些范围或窗口，另外你可能还要面对政府或行业的监管。反正无论如何，都一定要为与你合作的零售商和分销商准备一个不错的说法或故事。当你涨价的时候，他们看到的是自己的绝对利润（absolute profit）将由于可预见到的销量下降而出现衰减；而当你降价的时候，他们看到的或许是自己的利润率将会降低（他们有可能通过提高标价的方式来设法弥补）。记住了，零售商只想看到他们经营的品类呈现出利润整体上扬的态势，至于你的“竞争”原因，他们才不会关心呢。

最后提醒一句，千万不要赋予某个零售商不合理的定价优势，从而损害另一个零售商的利益。这里的关键词是“不合理”三个字。你当然可以对不同的贸易客户提出不同的条款和条件，包括补贴和定价，但是对此你一定要能够给出问心无愧的解释。你或许以为自己能够将某个贸易客户的条款保密，你想的是，怎么会有客户在享受到优待后冒着损害自身利益的风险而大吹大擂呢，对不对？好吧，这种思维方式大错特错。毕竟没有什么能阻止零售商A的一名员工被零售商B雇用，并且将所有供应商的条款和条件列成清单一并带去。接下来，你肯定会接到一个要求详细解释的电话，而假如你对政策的解释不能令人满意，那么你最终就可能被除名。此外，当有一个心怀不满的员工去了某个竞争对手或某个客户那里工作，你也会面临同样的风险。