价格是你花出去的钱。价值是你所得到的。

——沃伦·巴菲特（1930年出生）美国商人、投资家和慈善家

优质营销能够通过让人们爱上品牌而使产品获得价值增值。之所以为传播、创新和设计投入大量资源，就是要提高品牌的价值认知并产生正收益。

不过，如果我们不知道如何获取自己创造的价值，就不会从营销投资中得到回报。企业往往会为探索价值增值产生投入大把的时间和资源，但为获取价值而投入的精力常常远少于实际需求。在这种情况下，价值增值也就容易随风飘逝。

给管理者做报告的时候，我常常让他们给价值和价格各下一个合适的定义，答案可以说是五花八门，简单明了扼要切题的寥寥无几。没有合适的定义，我们就不可能正确利用这些变量。

我的定义是：

“价值”是在某个时间、某种场合，某个人愿意为一样产品或服务付出的金额。

“价格”是制造商（或供应商）为交易他们的产品和服务而要求的金额。

重要的内容读两遍。

人们会对产品和服务的价值做出评估，并且这个价值将根据个人情况和外部因素的变化而波动。一杯冰可乐对一个在烈日下行走，手里又没有水的人来说，价值堪称天文数字。但是在这个人喝下一升水之后，同样的可乐对他来说，价值就是零或接近于零。在营销领域，“价值”这个词是个人的、主观的、有形的。当价格等于或低于代表价值的金额时，交易就会发生。

数年以前，计算不同物品的公允价值还比较容易，因为它们大多能够被简化为工时（想一想食物、武器、陶器等物品）。从本质上来说，这是一种成本加利润的估算法，至今仍被我们沿用在许多无差异的简单商品上。但是随着时间的推移，确定物品的公允价值已经变得相当复杂（来自其他国家或地区的香料，或是一位著名艺术家的作品，都属于难以估值的品类）。当价值开始受制于供求规律，成本加利润的方法也就不再百试百灵了。

如今，就连对公允价值有一个直观的认识都不容易，原因是产品已经变得相当复杂，它们所代表的技术和工艺的时间积淀在很多情况下都超出了我们的理解范畴。一部手机的真实价值是什么？一部好莱坞电影的真实价值又是什么？乘坐法国航空公司的一架空客330，从巴黎飞往纽约的旅程呢？

在不能用成本加利润的估算法衡量物品的公允价值时，我们就会根据自己的直觉，利用以下三种基本方法予以定位。

1.竞争价值，其假设是一切无差异，比如在同样的季节里，同样是飞往纽约的航班，由法国航空公司承运的旅程和由达美航空公司承运的旅程在成本上相差无几。

2.比较价值，其假设是从巴黎前往纽约的旅费与从伦敦前往华盛顿的旅费并无差异。(www.daowen.com)

3.替代价值，其假设是从巴黎到纽约的旅程，乘飞机的费用高于乘火车和轮船的费用。当前两种价值没法比较的时候，我们就会比较替代价值。

当你打造的产品确实具有唯一性、差异性和特殊性的时候，大脑就很难再运用上述价值定位方法了，于是可以用来计算公允价值的客观方法就只剩下“价格”比较了。如此一来，制定更高价格，从而获得更高利润的可能性将大大增加。就像我们之前讲过的，这是垄断^[1]环境中的必然现象，而我们可以通过营销在人们的内心创造出一种类似于垄断的环境。当人们爱上一个品牌理念的时候，相关的产品就会变得具有唯一性、差异性和特殊性，这恰恰就是爱的本质。

而价格则完全不同，它可能接近价值认知，也可能与价值认知相去甚远。事实上，有许多计算价格的方法不必直接参考价值。价格既可以通过成本加利润的方法来确定，也可以通过与竞争者挂钩的指数来确定，还可以通过设定一条能代表销量或收入目标的水平线来确定。

当“价值A”高于“价格A”的时候（详见图1），就会有一笔交易发生。所有这些交易叠加起来就产生了品牌净收入。价格水平线和价值曲线之间区域的左边是“收入损失”，它代表一个品牌在定价低于（一些）人们愿意支付的价格时损失的金额。

图1

当价值低于价格的时候，交易就不会发生（如图1右方所示）。它代表我们的标价超过了人们愿意支付的金额，这种情况同样会导致收入的损失。

（优质）营销的作用就是将价值曲线向图1的右上方移动——将我们的产品价值认知从A提升到B。在这种情况下，我们还能提高价格（B），从而创造出一个新的净收入区域，并且比之前的那个还要大。即使我们决定不提高价格，也还是会有收入增加，因为有更多的人被我们的产品所吸引（价格A和价值认知B的交集）。而劣质营销则是将价值曲线往相反的方向移动（图1的左下方），结果就是销量和净收入的减少。

产品价值受损的原因往往不会立即显现出来，或许是因为某个竞争者在快速获取价值，或许是因为顾客老龄化导致了用户群的萎缩，或许是因为营销投入被大幅削减，或许是因为发生了经济衰退，或许仅仅是因为一场失败的促销活动遭到了用户群的排斥。当你不得不用降价的方法来保持销量稳定的时候，就说明出现了“价值损失”。

上述内容听起来熟悉吗？每当你被迫通过降价来保持销量的时候，不如问一问自己：我的品牌为什么会出现价值损失？作为人类——还有充斥着人类的组织——我们往往会为自己的所作所为辩解剖白，于是要么把责任归咎于势均力敌的竞争对手，抱怨他们最近举办了一场促销活动或是采取了一种掠夺性定价策略；要么大谈特谈有史以来最严重的经济衰退，从而将矛头指向经济；要么责怪恶劣的天气把消费者困在了家里。反正只要有可能帮你保住一段时间的饭碗，就什么借口都能拿出来用。但是假如你的价值曲线日益恶化，那么最好还是问自己一个有用的问题：我的营销组合在什么地方出了差错？

是你的产品或服务跟不上时代了还是性能下降了？原因是什么？你以纳新活动招募消费者的速度够快吗？你的VI算得上新潮吗，比竞争对手的更好吗？你的广告活动比竞争对手的更差吗？你的营销投入合理吗？你的分布水平合理吗？你的包装和定价恰当吗？哪种消费者的价值认知在下降，是最忠诚的那些，还是消费频率不太高的那些？原因是什么？

回答这些问题的时候要做到绝对的诚实。一旦你发现企业价值受损的根源，就要立即着手修复。

许多人以为品牌总监的工作就是提高企业的价值曲线，但我认为这种观点有局限性，因为知道如何获取价值和知道如何创造价值是一样重要的。在我看来，所有品牌总监（或总经理）的首要目标都是尽职尽责地增加净收入。基于这个定义，只是“增加”价值还不够，“获取”价值应该被置于同等重要的地位。

现在我们来思考一些实现顶线收入^[2]最大化的有效方法。