世界属于不满足的人。

——奥斯卡·王尔德（1854—1900）爱尔兰剧作家、小说家、散文家和诗人

智慧可以被定义为针对新问题提供解决方案的能力，创新是针对旧问题提供更好的解决方案的能力。如果你认可这个定义，那么就没必要设立一个创新部了。

我们对创新的利用往往非常狭隘，也非常有限。谈及创新的时候，我们总是针对产品、包装或服务，但其实创新的范畴要大得多，传播、设计、成本结构、分销渠道和商业模式都被包括在内。

一而再再而三地将相同的解决方案用在不同的问题上，是一种重复。如果你的组织只会一味地“重复”，那么早晚有人会针对本应由你的产品和品牌解决的问题，提供更便宜、更快捷、更优质、更划算，或仅仅是更有吸引力的解决方案。你将不得不依靠降低价格和压缩利润空间来维持用户的忠诚度。久而久之，你就会被市场淘汰。前车之鉴包括施乐、柯达、索尼随身听和美国汽车行业的大多数公司，除了特斯拉等极少数公司。

事实上，创新必须被植入组织里每一个人的内心。没有创新，你的品牌和企业很快就会过时。比在组织里灌输创新文化更为重要的是，让你和你的上司为促进创新做好各项准备。这意味着你的损益盈亏都要为创新预留空间，也就是在创新尚未失败的时候就考虑到失败的成本，在创新尚未成功的时候就为快速扩张留出预算（换句话说，要将不同情况牵涉到的财务问题纳入考量范围）。它还意味着你要学会如评估新的理念，承担风险，要鼓励人们提出新的做法，奖励那些带来创新理念的人，并将他们的理念贯彻落实，哪怕他们会犯错误！

说起来容易做起来难。

创新最主要的问题之一是，大公司即使不应用创新，也能够在相当长的一段时期内保持成绩斐然。但说来讽刺，通常情况下，这些大公司之所以能在今天的位置上怡然自得，恰恰是因为数年前有人基于某个创新理念成立了这家公司。随着时间的推移，这些公司开始自鸣得意，厌恶风险。事实上，这些大公司的管理者往往正是凭借着“保持现状、忽略创新”的八字箴言才得以一路爬升。至于他们自鸣得意的代价，当然是由继任者和利益相关者来承担。

而另一方面，小公司迫切地需要通过创新来赶超占据统治地位的竞争者，这是一个生存问题。但同样是在没有创新或差异化的情况下，小企业的生存时间要远远短于大企业，这就是为什么较小的公司常常创新更快，也勇于冒险。而讽刺的是，就承担风险的能力来说，大公司其实远远强过小公司。

假设一家企业有51%的概率立刻赢得1000美元，还有49%的概率输掉同等金额的钱，而且只要你愿意，就可以不限次数地一直玩下去，也绝对负担得起。显而易见，由于赢钱的可能性比输钱的可能性略高一些，所以你应该尽量多玩几次，毕竟长期来看，这场游戏的净收入一定为正。但如果现在我告诉你，输赢的概率不变，但金额却不再是1000美元，而是1000万美元，又会怎么样呢？这样，就需要三思而后行了。连续失败三次就意味着要背上3000万美元的债务，足够将许多小公司和不算太小的公司直接送入破产的境地。但一家大公司却仍能继续玩下去，并赢得最后的胜利。

我刚刚描述的正是所有公司应有的风险思维，而创新就是要测评风险和承担风险。只可惜最后拍板的往往是那些厌恶风险的管理者，他们只知道坐在舒服的办公椅上，打着自己的小算盘。

一定不要成为这样的人。

其实生活中有许多事物都是如此，定义你想要解决的问题是必不可少的一步。而这一步并不容易，因为不但要选择一个能够让你的创新脱颖而出的领域，还要确保你的定义精确无误。可口可乐系统一直力求在两个领域出类拔萃：一是遍布全球的分销渠道，二是与时俱进的广告传播。我们发明了押金瓶（可以被归还和再装的瓶子），至少是普及了押金瓶，先是玻璃瓶，再是塑料瓶。就分销来说，早在20世纪40年代，我们就让世界各地的美国军人都能用5美分买到一瓶可口可乐；我们投资了几百万美元购置冰柜，为几十亿人提供冰镇饮料，哪怕是地球上最偏远的角落也不例外。在传播领域，我们是第一批登上新媒体这趟列车的公司，无论是广播、电影、电视，还是伦敦皮卡迪利马戏团和纽约时代广场的大屏幕。我们也是第一批用音乐和电脑动画传播广告创意的公司，诸如此类。

创新经理在定义问题方面常常极为敏锐，而当你定义了一个问题，就已经有了一半的解决方案。20世纪90年代早期，迈克尔·戴尔突破性地发明了一种销售个人电脑的方法：打电话。他还是第一批将电脑生产分包给东南亚国家的公司，这使得他在保持产品性能基本不变的前提下，既能大幅降价，又能持续赢利。有人指责他发动了一场价格战，而他的回答很简单：“我们打的不是价格战，而是成本战。”真是一个闪着智慧之光的观点。

20世纪80年代，诺翰酒店所有人兼首席执行官安东尼奥·卡塔兰正忙于扩张业务。这家创新型的西班牙连锁酒店当时正在以难以置信的速度成长壮大，并同时保持着奇高的市场占有率。而我正在巴塞罗那攻读MBA，又恰好有位朋友在诺翰酒店实习。于是有一天，我顺路去酒店跟朋友喝一杯，而他正和安东尼奥·卡塔兰在一起。我们就这样开始了交谈，我瞅准一个机会问他：“为什么你的酒店业务蒸蒸日上，而其他酒店的业务却停滞不前呢？”

他看着我，回答道：“我从事的不是酒店业务，所以才发展得这么迅速。”

“那你从事的是什么业务？”我十分疑惑地问。

“为企业高管提供休息场所，这才是我从事的业务。”他回答道。

接下来，他又开始解释这项核心业务的周边配套是如何被这样一个定义赋予意义的。“跟传统酒店比起来，我们的早餐更好、制作得更快，开餐时间也更早，因为商务会议都是很早就开始，而企业高管要到下午才能吃上午饭。我们允许足球队和艺术家免费入住，或是以极低的价格入住，这样商务型客人在酒吧或大堂看到他们后，就会回到办公室吹嘘一番。我们没有帮人拎行李的服务生，因为企业高管不需要这项服务，他们清楚地知道215房间在二楼。我们会在5个小时之内将客人们送洗的衣服送回，让他们第二天就能穿上，万一有人希望更早拿到，我们也有专门的服务，毕竟大家都知道穿一件邋里邋遢的衬衫去开会有多么尴尬……”

就这样，我一边喝着饮料，一边听了精彩的一课。

创新部门往往在为并不存在的问题提供解决方案，因为公司花钱雇来这些部门的管理者是为了发明，而不是为了定义需要解决的问题，所以他们只能坚持不懈地发明创造，但在那些解决方案背后，却常常见不到问题的身影。

除此以外，组织里的人一看到办公室门牌上的“创新”二字，就会自动得出两个结论：（1）公司已经花钱雇人负责创新；（2）我没有必要创新——我只要敲响这扇门就行了。有这样的信息解读，实在是件憾事。如果你需要一支专门负责升级产品性能的技术团队，就请克制住把它叫作创新部门的冲动，还是另外叫个别的名字吧。

“创新”不同于“发明”。前者是植入一个组织内部的文化观念，而后者则是件一劳永逸的事情。相较之下，创新的实现和持续都要困难得多。

曾经有人问史蒂夫·乔布斯，是什么魔法让苹果拥有这么不可思议的创新能力。他回答道：“很简单，我们选中一样已经存在但却让人讨厌的产品，比如说一部手机，然后思考如何制作出让人喜爱的东西。”显而易见，乔布斯先生思考的不是零散局部的改良，而是彻头彻尾的重新设计。正因如此，他的公司才能一次又一次地震惊世人。(www.daowen.com)

经常被我们称作创新的东西可能与真实的创新相去甚远，所以全世界的创新事业成功率才低得可怜，（如前所述）只有5%的新产品能够被成功推广。其主要原因就是95%的所谓创新成果其实根本不是基于创新理念。若是真正的创新，成功率能够达到100%。

全球创新公司多布林（Doblin）的一份分析报告称，在过去10年里，被冠以创新之名的产品有大约2%创造了90%的价值。

突破性创新是真正能发挥作用的一种创新，它往往涉及诸多不同的领域：（1）通过重新审视商务模式和打造竞争优势而实现的金融创新；（2）通过提高生产速度或可靠性而实现的工艺创新；（3）通过改善产品性能或服务而实现的供给创新；（4）通过彻底改造分销渠道、品牌模型或顾客体验而实现的配送系统创新。

迈克尔·戴尔的创新不但影响了个人电脑行业的金融商业模式，还影响了它的制造工艺、产品供给、服务和物流系统。苹果的iPod（数字多媒体播放器）和iTunes Store（苹果应用商店）也发挥了完全相同的作用。亚马逊（Amazon）、西南航空（Southwest Airlines）和斯沃琪（Swatch）的商业基础都是突破性创新。

以下这些不错的方法能够提高有效创新的概率。

·研究旧事物，运用现代思维。许多创新其实就在我们的眼前，正等待着我们去发掘。它们不需要任何新的技术，只需要运用唾手可得的东西。雀巢将速溶咖啡商业化的做法就是例证，后来他们又如法炮制，推出了奈斯派索^[20]。在此之前，人们要想在家里喝到一杯意式浓缩咖啡，唯一的办法就是去买全豆咖啡，磨好后放进咖啡机里，等水开了再煮咖啡。而如今，你只需要买一台奈斯派索咖啡机，订购你最喜爱的咖啡胶囊，然后等待10秒钟，一杯定制浓缩咖啡就做好啦。

·采用“门径管理”策略（stage-gate）。这是在组织内部实施创新的一种非常有效的方法。说得再简单些，门径管理就是灵活迅速地过滤创新和实现优秀理念的一套流程，也是创新管理的又一种说法。你首先要做的是选拔一支多元化的专业团队，并赋予他们清晰明确的决策权（也就是说团队成员的职位要高到一定程度）。这支团队的职责包括定义要解决的问题，在组织内部收集想法和理念，从中挑选出最好的那些，再在组织内部分派职责来予以完善，并分配必要的资源将其实现。这支团队还要负责评估每个理念的实施进度，以及批准后续阶段的进一步开发——从概念到雏形开发再到验证、测试和调试，这之后才是全面生产。再说一遍，这种策略不仅适用于产品或包装，对传播、服务和工艺等也同样适用。

·消灭组织里的孤岛现象。我知道，这种事情说起来容易做起来难。组织孤岛（organizational silos）可能是有效创新的最大障碍，没有之一。由于高效创新需要在许多业务领域取得突破，所以要想实现创新，就必须相互协作。然而创新却常常被视作洪水猛兽，当场被人拒绝，其时人们的内心独白是：“如果那个项目进行下去并获得成功，那么我会不会失业呢？”采用“门径管理”策略是破坏孤岛的一个好方法。不过最后还要说一句，在打破组织孤岛的过程中，什么都不能取代你个人的领导能力。·游戏刚一开场就给创新理念算笔账。这个非常关键，因为它不但能避免大家把时间浪费在拙劣的理念上，还能帮助强大的理念得到进一步的完善和获得优先权。归根结底，企业是为了赚钱而存在的，而创新恰恰就是帮企业赚到更多的钱。不要害怕对财务情况做出假设，以数据不足作为无法算账的借口更不可取。若是你的假设切合实际，而你的模型却在财务上行不通，那么就别再纠缠于此。还有就是一定要把成功的概率因素纳入每一个项目的考虑范畴，进而权衡财务结果净值，而风险因素则应该随着项目进程而不断变化。

·凡事总有更好的方法。每每回想起来，都发现‘更好的方法’居然那么显而易见。但是除非我们向人们灌输一种更好的哲学思想，否则现状永远都不会改变。创新就是要对传统惯例提出质疑，再找到更好的方法来提供服务或解决人们的具体需求。除非我们相信总有更好的方法，否则就不会让创新成为我们企业的关键组成部分。

1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔提出将他的电话专利以10万美元的价格卖给西部联盟电报公司（Western Union）。时任西部联盟电报公司董事长的昌西·M.迪普成立了一个委员会，专门协助他斟酌此事，并为如何答复对方提供建议。下面据说是由迪普委员会撰写的报告，1992年被美国电话电报公司（AT&T）的一名专利律师发现。

1876年11月15日

昌西·M.迪普先生

西部联盟电报公司董事长

亲爱的迪普先生，

本委员会奉您之命成立，负责斟酌我公司之美国174465号专利相关事宜。发明人加德纳·G.哈伯德先生和亚历山大·格雷厄姆·贝尔先生已经向我们展示过被他们称作“电话”的装置，也已经谈论过他们对电话的使用计划。“电话”旨在通过电报线传输说话的声音。但我们发现这个声音非常微弱和模糊，而且当在发送者和接收者之间使用长线的时候，声音会越发微弱。严格说来，我们认为这台装置不可能在几英里的范围内传送可识别的说话声音。哈伯德先生和贝尔先生希望把他们的“电话”装置安装在城市里的每家每户和商号店铺，这个想法一看就很愚蠢。更何况，既然人们能够差人去当地的电报局，把一条写得清清楚楚的消息发到美国境内的任何一座大城市，又怎么会愿意使用这台既难看又无用的装置呢？迄今为止，我们公司的电工技师已经对电报做出了各种重大改进，我们想不出有什么理由要考虑一群外人提出的不加节制又不切实际的想法，他们对真正的现实问题简直一无所知。哈伯德先生的大胆预言尽管听起来很美，却是基于狂野的想象、对技术和经济现实的一知半解，以及对其装置显而易见的技术局限性的视而不见，它比一件玩具或一件实验品好不到哪儿去。发明人贝尔先生是专门为听力不佳者授课的教师，这台“电话”或许对他的工作有些意义，但由于存在太多缺陷，所以无法真的被视作一种沟通手段。

鉴于这些事实，我们认为哈伯德先生以10万美元出让这项专利的要求是完全不合理的，毕竟这台装置本身对我们来说毫无价值。我们不建议购买。

此致，

委员会（姓名已被删去）

·为人大度，同时提倡大度。自大而自私的自我意识与创新文化是格格不入的。对创新危害最大的莫过于听到有人“说这是我的理念”或者“这是一个拙劣的理念”，其中后者又比前者更甚。要提倡团队合作，就不要容许主角的存在。就算最初的理念属于你，也要把它归于整个团队。一定要让团队把这个理念变得更大更好。若是你这么做的话，其他人就会学样着做；若是你不这么做的话，就别想有人开诚布公地与你分享他们的想法和理念，而这与创新是背道而驰的。

·增加知识储备，变得更加渊博。如果你对自己所在企业知之甚少，就很难提什么创新。你必须既能综观全局，又能洞察细节。你必须知道自己的企业要如何运作才能蒸蒸日上。不要以“我是做营销的”为由来解释你对企业来龙去脉的一无所知，这个借口实在是太烂了。去技术部门多学一些有关产品的知识。学习它们如何被生产，如何被配送。我之所以推出袋装的花仙子洗碗机专用皂粉并能够针对竞争重新自我定位，主要就是因为我能够理解腐蚀性和磨蚀性这两个词的技术差异。也是从那时候起，我才算认识到了一个理念的力量，哪怕它来自与技术人员的一次再平常不过的谈话。

·聆听顾客和供应商的声音。他们常常有各种各样的奇思妙想，唯一需要的就是你为他们创造一个合适的环境来与你分享那些想法和理念。你要眼观六路、耳听八方，因为顾客和供应商往往不会大声说话，他们的建议都是小声说出来的。你要认真记下这些想法和建议，客观分析利弊，寻找其潜在的用武之地。

·反复尝试。这可能是本章最重要的一条建议了。创新不是一个部门，而是一种力量、一种能力。能力都是需要训练的，创新也不例外。创新还需要接受失败和吸取教训，不过只要练习得法、坚持不懈，任何一个组织都应该能日益精通此道。

不要忘了，从长远来看，创新是一个生存问题。假如你不创新，你的公司就会倒闭，这是必然趋势。