第一，长期来看，品牌缺乏有效的纳新战略和战术所带来的损失是不可弥补的。虽然我们可以提高现有用户群的消费频率，甚至可以暂时性地获得一些市场份额，但是这个用户群的消费模式早晚有一天会进入衰退期，到时候你的品牌就会岌岌可危。

而换挡是需要时间的。若一个品牌的用户群老化程度超过其所属品类的标准，那么就要迅速将营销投入的焦点从增频活动和留客活动转向纳新活动，而且越早越好。不过这样的转变不会立竿见影，让品牌马上恢复成长，那些数字可是相当顽固的。所以，一定要让品牌在年轻群体中的市场份额高于在年长群体中的市场份额，至于年轻与年长的分界线，其实就是某一品类的消费量和市场价值出现峰值的那个点，具体还要依品类而异。不管怎么样，扭转趋势都是个相当艰巨的任务。

看看下面这部分的内容，你就能更好地理解什么是所谓的“拨乱反正”。

第二，有效的纳新战略还能够让品牌拥有内生的成长引擎。反过来说，那些一门心思专注于提高用户消费频率的品牌无异于在拉着手刹行驶。在模拟场景2中，我们看到品牌B的收入每年都以大约3%的速度成长，但这并不是降价活动的结果，也不是促销或创新的结果，而是因为他们选对了目标群体，并且针对这个群体采取了一种更为聪明的战略。再看品牌A的营销总监阿尔伯特，他不得不面对每年400万美元的收入损失，这要全部归咎于一个错误的战略。

有趣的是，管理者们常常意识不到自己在实施一个错误的战略，甚至从未听说过“手刹”的影响。他们唯一能看到的，就是尽管产品质量、定价机制、分销渠道和营销执行不相上下，但他们的市场份额在无情地流失，而竞争者在年复一年地享受胜利果实。

事实上，他们的品牌在日渐衰老，除非及时调整战略，否则他们的品牌就会在经历一段时间的稳步衰退之后，最终走向灭亡。当这种衰退发生的时候，营销组合的每一个要素都难逃衰退趋势这个大前提，但原因并不是这些品牌的哪一个营销活动出错了（也不是竞争对手的营销活动更胜一筹），而是因为这些品牌为选定的目标人群选取了不恰当的战略，然后这个战略又产生了长期影响。

第三，完善的营销战略并不会让你在一年内就看到“回报”。营销，我是说优质营销，就像投资。我们选中正确的时机，在人们内心播下爱的种子，然后看到它们终其一生不断产生投资回报。营销就是一种终身投资。

不过在会计术语中，营销被视作一项支出。只可惜，由于营销活动总被贴上支出的标签，会计准则不允许营销“投资”逐渐折旧，更糟糕的是我们的财务部门同事经常要求营销总监在活动的第一年就勾销开支，仿佛营销活动是一笔一次性的费用，而不是一项长期资产。

我们已经知道，纳新战略的成本高于增频战略，而且不会立竿见影。相较之下，增频活动倒是能够立见成效，但是那种成效不一定意味着回报。加量不加价或是买二赠一的促销活动都属于增频活动。公司在追求目标举步维艰的时候，往往会把工作重心从纳新活动转为增频活动。但这其实是一个陷阱，而且如果长期采取这种做法，势必导致业务的衰退。

李维斯就曾遭遇了这种衰退。20世纪七八十年代，李维斯就是年轻的标志。我15岁的时候，唯一的愿望就是拥有一条501系列的红标牛仔裤，我的朋友们也都有这个愿望。但是后来，李维斯采取了一种懒惰的增频战略，随着我长大成人，就不再往衣橱里添李维斯的衣服了。与此同时，李维斯也不再维持有效的纳新战略，而是门户大开，任由迪赛（Diesel）和佩普牛仔（Pepe Jeans）之类的品牌挺进市场。现在我的孩子们都不穿李维斯，因为对他们来说，李维斯是“我爸爸穿的品牌”。如今李维斯的价值只有20年前的一半，估计这个牌子会跟我一样老去、死亡，除非它转变战略。

第四，对每个产品品类来说，每个人都有一个净现值^[4]（NPV），而且你要知道自己参与竞争的这个品类的价值。我们只需要收集一些事实依据，就可以计算出每个人对每个产品品类的净现值。在巴拉塔里亚的案例中，我假设人们随着年龄的增长，会遵循一种与上一代人类似的运动鞋消费模式；假设每双鞋的价格不会随着时间改变；假设有一家不怎么景气的制造商，其经营的鞋类产品组合利润率皆为20%；最后假设我没有使用任何利率来贴现未来现金流。

对巴拉塔里亚的运动鞋品类来说，现有人群的净现值总额是24亿美元，其中有66%（即16亿美元）属于20岁及以下年龄段的人群，而这些人只占人口总数的29%，这种强烈的数字对比实在让人震惊。

换句话说，当阿尔伯特和比亚看到一个17岁的人走在大街上的时候，其实是看到了一个对他们的运动鞋品类来说终身市场收入价值为2400美元的人；而当他们看到一个47岁的人时，其实是看到了一个终身市场收入价值只有129美元的人。

再换一种说法，如果阿尔伯特和比亚想要让他们企业的净现值实现最大化，就应该为20岁以下的人群配置至少66%的投资，因为针对年轻群体的营销活动效果更好。颇为有趣的是，我们能看到现在60%的市场收入是由20岁以下的人口贡献的。阿尔伯特是依据现在的市场收入来配置他的营销资源，从而犯下一个非常普遍又极其严重的错误，而比亚却决定依据预期的人群终身净现值潜力来配置品牌资源（见表5）。

若要营销投资的未来回报最大化，就要以今后能为自己的产品品类创造价值的消费者为目标。营销和生活中的许多事物一样，是与预期息息相关的。

有一种现象不太明显，但却相当普遍，那就是人们与某一品牌的“情感”约定其实早在消费之前就已经开始了。以汽车为例，孩子们在还没拿到驾照的时候，就已经在谈论自己最喜爱的汽车了，而且那种出现在早期的品牌情结并不会随着他们年龄的增长而消失。牛仔裤、运动鞋和苏打水的品牌也是这种情况。假如你不占领这块阵地，别人就会乘虚而入，而且到了那个时候，击败竞争对手的唯一办法就是打破那条“初恋”的纽带，而你为此要付出的代价可能相当高昂。

表5　巴拉塔里亚人群净现值

提醒一句，或许我们能够发现，以年轻人为目标可以在长期范围内为某些品类带来更好的结果，但是我并不喜欢在营销方案或是广告中与孩子们直接对话，任何产品品类都不例外（包括玩具）。归根结底，营销是一种相当强大的资源，其意义不会为孩子们所理解——他们不能分辨虚构和现实，当然也不能理解广告背后的经济利益，他们唯一能看到的，就是附于他们心仪品牌的有趣故事。我们或许会说，大品牌传播的信息大多数时候都以积极的价值观为核心：友谊、诚实、快乐、爱……但那没多大影响。

孩子们不应该成为营销的目标。对孩子们的教育和抚养是家长和老师的责任，无论如何都不应该是品牌和营销人员要做的事。

第五，优质的营销策划会与非用户对话。它会竭尽全力让“新”人爱上你的品牌。我见过太多全神贯注于了解当前用户的营销人员，包括了解用户的背景、习惯、媒介消费……这种做法完全错误！要知道，你的用户已经属于你了，他们已经爱上了你的品牌，也会继续购买你的品牌——只要一切都没变。

我们已经明白，以今天的品类价值作为努力方向是错误的战略，但还要警惕一种更为严重而且颇为常见的错误——只与你的用户对话。假如你总是与当前用户对话，那么你的品牌就会随着他们一起变老，每过一年，你的目标群体就会年长一岁，直到他们死去，而你的品牌也就随他们一起去了。

20世纪90年代末，古驰（Gucci）堪称与非用户对话的典范。这个品牌的巨大成就可以追溯到20世纪60年代，当时全欧洲的女性都想穿上古驰的衣服，它简直就是优雅和时尚的代名词。但是不知道从什么时候开始，古驰一心只关注忠诚的顾客，也就是那些已经爱上他们品牌的人。到20世纪90年代初期，古驰消费者的平均年龄已经超过60岁（指的是那些还活着的人！）。这个品牌正在迅速从市场上消失，就像它的购买者一样，至少在汤姆·福特接手公司的设计工作和多梅尼科·德索莱接管各项业务之前，这种情况一直未变。

福特推出了一个成衣系列，并请年轻性感的凯特·摩斯担任模特，从而改变了品牌的形象和设计。

新的购买者都是二十几岁和三十几岁的年轻女性。古驰从濒临破产的境地一跃成为资本净值超过40亿美元的品牌。而这一切都源于一次有意识的商业战略转变，以及伟大的设计和大胆的营销策略——由媒体形象光彩照人的模特表演定位准确的时装秀。

这就是营销。

现在解释一下“非用户”（non-users）的含义。我所说的非用户，指的是虽然不使用也不购买你的品牌，但在购买竞争对手产品的人。除非你的品牌在所属的品类里占据垄断地位，否则一提到非用户，你想到的就应该是这类人群。多年以来，职业性质使我有机会看到太多胡乱分析市场机遇的人，他们居然把老年人视作“非用户”，通篇都在讲成人市场充满机遇。对这样的建议，你要持高度怀疑的态度，也只能持高度怀疑的态度。你要知道，老年人往往既不购买你的品牌，也不购买你的竞品，而且就算他们真的购买某个竞争品牌，也肯定已经买了相当长的时间，要切断他们对那个品牌的情感依恋，恐怕是不可能的。更何况由于我们之前提到的原因，这个年龄段对品类的剩余净现值总是低于其他人群。

当你负责的品牌占据整个品类市场的时候（也就是占据垄断地位的时候），你的工作仍是与非用户对话，只不过在这种情况下，你的目标是整个品类的成长。可口可乐在许多国家都享有巨大的市场价值份额，所以它的营销挑战在于让人们喝更多的可口可乐。而百事可乐的战略则与此不同，他们要让人们不再喝可口可乐，改喝百事可乐，所以这两个品牌口中的“非用户”拥有截然不同的定义。(www.daowen.com)

第六，不要误解我刚刚讲的内容。若要让你的品牌在市场上实现价值最大化，就必须对文中提到的三种战略兼施并用，纳新战略、增频战略和留客战略，缺一不可。不过，虽然每一种战略都对利润增长有着至关重要的作用，但是关键还在于充分理解它们的动态机制。我的建议是，假如你的纳新速度在下降，或是你在切入点年龄段中的份额低于所有年龄段的均衡水平，那么就不要投资增频战略和留客战略。一旦你的纳新活动产生了积极效果，就要立刻在纳新方案与增频方案之间平衡投资。当你的基本业务和指标终于开始健康成长的时候，就要考虑延伸你的产品线，借此提升留客效果或增加新兴消费群的使用频率。

人们常常忍不住按照相反的顺序操作：使用有限的资源去延伸产品线——变现母品牌的资产和提高短期利润——投资增频驱动型策略。只因为这些方案立竿见影，而且实施成本“更为便宜”。这种思维模式以及行为模式，或许能在短期内提升品牌收益，比如持续一年、两年或者三年的时间。但是狂欢终要结束，当一个品牌比竞争者年长并且开始衰老的时候，可就大事不妙了，因为回归正轨会变得难上加难。

第七，还有几种实用方法可以让你明白自己应该与谁对话。我们可以根据人们与我们参与竞争的品类的亲疏远近将他们分成五大类：

1.坚定支持者——所有对我们的品类持积极态度并且竭力拥护的人（因此也通常是频繁购买的常客），不分年龄和性别。

2.一般支持者——对我们的品牌持积极态度但不会竭力拥护的人，通常不是频繁购买的常客。

3.中立者——顾名思义，指的是偶尔购买、略有微词的人，他们对我们的品类持消极看法，但不至于积极反对。

4.一般反对者——对我们的品类持消极态度但不会尽力贬损的人。

5.坚决反对者——对我们的品类持非常消极的态度并且尽力贬损它的人。

现在我们可以依据一些标准，比如地理、民族、文化、社会经济学概况以及年龄、性别等，把消费者归到这几大类里。一个品类的坚定支持者不需要特定的理由就会购买这个产品。他们已经在买，也已经爱上了它！如果你拥有的市场份额很小，而且你在坚定支持者中的市场份额在减少，那么当务之急就是弄明白“为何”会这样。若是你的营销组合对这类人群不起什么作用，也就没必要再为其他人群投资了，否则极有可能出现这样的情况——明明是为你的品类培养的新的坚定支持者，最后他们却成了竞争对手的用户。这是一场争夺市场价值份额的比赛，也是小品牌的创意若是基于对无差异品类做出的承诺，通常会为市场领导者作嫁衣裳的原因（说得再明白些，你可能记得自己看过某个知名品牌的一部广告佳作……没承想它却是出自一个规模较小的竞争者之手）。反过来说，如果你的品牌在较为年轻的坚定支持者中间拥有大量的市场份额，那么有问题的就会是你的竞争对手，而不是你。

一旦你确认了自己在坚定支持者中市场份额寥寥无几的原因，就要先解决有关的问题，之后再投资传播活动或促销活动（稍后再详谈这一点）。这份问题清单的简要版可以包括产品性能、价值等式、包装设计、产品名称、分销渠道、尺寸大小……当然还可以列入更多的内容。要寻求解决这些问题的建议，请参考第二章的内容以及单一变量的方法。

一旦你的品类在坚定支持者中拥有大量且呈现增势的份额，就是时候采取下一步的行动了。记住，坚定支持者通常代表了市场收入总额的70%～80%，因此以这个群体为目标的营销行动应该专注于价值的提取——让他们更经常性地花更多的钱、买更多的产品。增频活动和留客活动能够在这个群体中取得奇迹般的惊人效果，比如加量不加价、组合装、特别版和标志性包装，又比如有吸引力的奖励性增值促销——奖励内容与品牌资产相关。凡此种种，不一而足。

下一步是与一般支持者和中立者建立一场对话。这些人通常是坚定支持者的切入点，因此要把他们作为传播投入的对象，但前提是你必须了解他们的需求、他们的担忧和他们的爱好。换句话说，你需要可以作为传播基础的洞见。

接下来，你必须让他们爱上你的品牌。稍后我会在这本书中再给出一点儿有关这个话题的建议。

不要把你的时间和金钱浪费在与一般反对者或是坚决反对者的对话上面，除非你在自己参与竞争的品类中占据了主要的市场份额。就算要对话，你的目的也应该是为反对型消费者提供转变思想的理由。但是相信我，让这两类人转变思想的机会是微乎其微的。不过，你还是可以对此采取一些措施，因为反对型消费者之所以反感某个品类，很可能主要是因为排斥它下面的产品，而不是排斥它下面的品牌。

假如你不喜欢巧克力，认为它会让你变胖和长痘，那么你可能就会成为一个巧克力品类的“反对者”。你会有成堆的理由连一盒巧克力都不买，无论雀巢、费列罗的广告做得多么天花乱坠，或是别人怎样苦口婆心，都无法转变你的想法。不过，你对雀巢的厌恶或许并不是针对这个品牌的理念，所以雀巢完全可以通过延伸产品线，为你提供一种既符合它的品牌理念，同时也迎合你的口味的产品，比如低卡路里的椰子糖。然而产品线延伸并不是一件容易的事情。首先，你需要一个资产完善的强大品牌，二线品牌往往会在产品线延伸的过程中惨败。其次，你的母品牌必须拥有正常的业务基础，因为在母品牌麻烦缠身的时候去延伸产品线，只会导致灾难性的后果——在延伸产品线之前必须对母品牌先行修复。最后，产品线延伸必须与母品牌相辅相成，为品牌家族的资产建设贡献自己的一份力量。

不过显而易见，你可以考虑通过为自己的品牌延伸产品线，在现有的支持型用户群中增加选择范围，提高购买频率。原理都大同小异。

假如人们喜欢你的品牌，但却不购买你的产品，那么还有可能是另外一个原因——他们只是买不起而已。所以，你一定要按照社会经济等级确定品牌目标，并确定向上和向下的分界线。

人们总忍不住使用诱惑的方式，想要通过降价的方式来吸引买不起自己产品的人，进而提高销量。

之所以会存在这种诱惑，是因为只要我们的价格稍稍高过边际成本，多卖出几个单位的东西，就能多赚一些钱。然而，这种做法其实是一把双刃剑。首先，价格是会驱动价值认知的，当我们降价的时候，就等于在传递一条信息，让人们以为我们的品牌其实不值他们之前支付的那么多钱，这就使价值遭到了破坏。其次，当你再次提高价格的时候，那些刚刚被纳新活动吸引来的购买者很可能还是买不起。最后，假如你让现有用户习惯了按打折价购买，那么等到你必须提价的时候，他们就不愿意再支付相对的高价了。总而言之，你要尽量锁定已经确认的目标人群，抵制通过价格战来赢得市场的诱惑，因为那样只会“百战百殆”。不过这条法则有两个例外：（1）当你在成本方面拥有可持续的竞争优势时（还记得花仙子洗碗皂的例子吧）；（2）当你涉足的新品类由某个品牌占据近乎垄断的统治地位，而且这个品牌属于某个与你竞争多个品类的对手时。在第一种情况下，我们显然可以通过为人们提供更好的价值等式而把成本优势转化为销量（然后再转化为收入），而第二种情况解释起来就略显复杂了。

当两家公司在不止一个品类市场中存在竞争关系的时候，在其中一个品类里占据近乎垄断地位的那一家，就会利用因此而享有的较高利润率来支持它在其他品类市场上的品牌。不过有一种办法可以避其锋芒，那就是在这个品类市场上推出一个利润率较低的品牌，甚至可以让利润率等于或低于边际成本。这样一来，那家公司就会被迫面对一种两难的境地：要么保持价格不变，失去大量市场份额，并因此导致收入来源减少，对旗下分属各个品类市场的其他品牌的支持也减少；要么降低价格，反正结果都一样。

在做出上述阐释之后，我希望你已经明白，确定一个品牌的目标群体并不只是定位描述里的一句话或是一段话而已，将这样的任务委托给下面的品牌经理去完成是下策，而将其委托给广告代理公司的策划人员则是下下策。当涉及营销战略的时候，它就是决定孰胜孰负的关键之处。

当我告诉母亲，我要加入可口可乐公司营销部门的时候，她的回复是：“太棒了。你不用再工作得那么辛苦了，可口可乐自己就能卖得很好。”

可是她并不知道，我们所有人的薪酬都取决于我们能带来的业务增长。对存在已久的品牌来说，营销就是一场代代相传的比赛，在很多方面都是如此。地球上每年都有1.3亿人出生，5500万人死亡。每年新增1.3亿人可不是个小数字，它相当于每年都新增一个人口规模等同于德国和西班牙之和的国家，意味着每过10年就有13亿人从十几岁变为二十几岁，而13亿人相当于居住在美国和欧洲的人口总和。

除非我们让这些很快就步入二十几岁的新生代比他们要取代的那一代人更爱我们的品牌，否则我们的业务就会衰退。你或许认为这些数字不适用于你的公司，因为你们经营的不是全球性品牌。错！不管你的品牌是全球性的、跨国性的、全国性的还是区域性的，都无关紧要。数学原理都是一样的，只是比例不同而已。

我的母亲——万一你也有类似的想法——说得不对。我必须辛苦工作，确保新生代比他们的前辈更爱可口可乐。这可不是件容易的工作。