爱情就是高估一个女人和另一个女人的差别。^[1]

——萧伯纳（1856—1950）爱尔兰剧作家

看到那么多品牌因为与错的人对话，大把的钱财打了水漂儿，总不免为之痛惜。错的人，有充分的理由不接受品牌释放出的信息。读完接下来的内容，你会发现这种情况不只是针对媒体发布的信息，还包括广告传播中的信息。

上文已经说过，人们爱上品牌和他们彼此相爱的原理是一样的。他们通常在每个品类下只会爱上一个品牌（这没什么可大惊小怪的）。他们的“情感”大脑往往会高估他们选定的品牌和另一个品牌之间的差异。大约80%的人在18岁之前就选定了自己钟情的软饮料品牌，这种倾向也出现在别的品类下。在这80%的人里，只有20%会在日后移情别恋，爱上别的品牌，而且这20%中还有50%的人（大约占总人数的10%）会回心转意，继续钟情于“初恋”品牌。这些数字颇为惊人，它们说明，为了培养18岁以上人口的品牌情结而投入的每一元营销资金，相较于培养18岁以下人口的品牌情结，在效果上至少要打个两折。

但我们的当务之急是研究一下品牌是如何以及为何成长和衰落的。

先提示一下：下面要详细说明的一些观念看似老生常谈，但要让一个品牌的成长模式拥有坚实稳固的架构，并由此向现存的一些不利于营销的思维模式和范式提出质疑，就绕不开这些观念。

品牌的成长缘于购买它的人数超过不再购买它的人数，衰落的原因正好相反。在快速消费品这个品类下，现存用户购买频率的增加或减少也会相应导致品牌的成长或衰落。

首先，要想增加购买品牌的人数，就必须分析这个品类的切入点，包括在何时、何地，以何种方式切入。为增加用户群，特别是在切入点位置而付出的所有努力都可以被归入“纳新战略”（recruitment strategy）的范畴。这一战略所涉及的活动都是为了形成强烈而持久的品牌情结，主要是以情感大脑为目标。就大型品牌来说，这些活动可以是传递有力观点的广告，也可以是着眼于品类新成员的燃情赛事赞助（大到世界杯足球赛，小到街头滑板比赛），还可以是为了有重要意义的时刻而开展的试用活动（在你第一个宝宝刚出生的时候免费赠送给你一包纸尿裤）。相对其他营销活动来说，纳新活动的花费往往更高一些，必须经过深思熟虑，没有太多的试错空间，而且必须是为参与竞争的品类量身定制。颇为有趣的是，切入点相似的不同品类有可能去“竞争”同一个纳新活动，所以我们才会看到一些风马牛不相及的品牌成为同一个活动的赞助商，比如一家银行、一家电信公司和一家能量饮料公司都去赞助一级方程式赛车。

其次，我们必须分析在某个现存的用户群中，特定产品的消费频率何时、如何以及为何增加或是减少。“增频战略”（frequency strategy）所涉及的每一项活动，都是为了提高用户消费频率和品牌忠诚度。可以是教人们学会品牌的新用途的活动，也可以是老一套的促销活动（例如买二送一、加量不加价、打折等），还可以是以增加家庭囤货量为目标的包装方案（大包装、套装、组合装），抑或是给老客户发优惠券、给予各种计划等。虽然这些活动是以理性大脑为目标，但是一旦我们接受某个品牌的时间足够长久，就会转而用反射性大脑来行事，包括本能地购买心仪品牌的卫生纸、软饮料，甚至是比萨——我们会自动走到超市货架上挑拣自己最喜爱的品牌或是打电话给比萨店。而这些开启了自动行为的人，就是忠诚消费者。

最后，我们还必须清楚地知道用户何时以及为何不再用竞争品类。在用户停止使用之前，为了让人们坚持使用和购买我们的产品或品牌而付出的各种努力都可以被纳入“留客战略”（retention strategy）。留客活动的目的就是让某个品类的用户更长久地持续购买我们的品牌，哪怕是在他们的消费模式开始自然衰退的时候。其做法通常是在一把品牌伞^[2]的后面延伸产品选择。就像之前讲过的，可口可乐推出健怡可口可乐的时间可以追溯到20世纪80年代，所以健怡可口可乐的用户群在整个品牌家族内停留的时间相对较长。另外，李维斯推出的501系列低腰牛仔裤是以中年发福的用户为目标；星巴克以卡布奇诺和摩卡咖啡为切入点进入市场，后来又为年龄较大的消费者推出了意式浓缩咖啡。总而言之，当涉及产品适用这样的问题时，消费者的情感大脑（品牌依恋）和理性思维会同时起作用，对上述活动进行加工。

稳定的品牌成长战略有一个关键之处，那就是你必须处理好“何时”与人们对话这件事，换句话说，要明确你想在什么时候开启对话。有个很不错的方法可以勾画出对的时间。你只需要先根据一些寻常易得的数据画出一张简图：纵轴是每个人在单位时间内对你这个品类的单位消费量（每年买了多少包薯片、多少双运动鞋或者多少条牛仔裤），横轴是年龄段，然后用圆点在这张图上标出每个年龄段的消费水平。基本上无论你选择的是哪个品类，最后都会得到一条钟形曲线——当然，这个钟形曲线的高矮胖瘦会有所变化。

我不知道有多少人读过拜伦·夏普的《非传统营销》（How Brands Grow）^[3]一书。夏普是南澳大学的教授和恩瑞伯格·巴斯营销学院的主任，曾就品牌如何成长这个话题做过大量研究。他把发展品牌的真正挑战简化为一个词：可用性（availability），既包括心理可用性，也包括物理可用性。夏普的结论大多逻辑分明，直截了当，他在书中给出的建议概括如下：

1.不断接触这一品类的所有购买者。永远不要缄口不言。

2.确保这个品牌容易买得到。

3.吸引人们的注意力（让人们留意并关注品牌亮点，从而抓住用户的心理）。

4.刷新和重建记忆结构。

5.建设并利用与众不同的品牌资产（让人们总是第一时间想到你的品牌）。

6.保持一致性（避免不必要的改变，同时保持品牌的新鲜度和趣味性）。

7.坚持竞争（让人们容易购买到你的品牌，不给他们不买的理由）。

他说的大部分都是正确的，但有两个错误：

第一，他混淆了产品和品牌（还混淆了品牌和品牌名称）。产品就是产品，哪怕它的商业名称家喻户晓，也只是个产品而已。如前所述，品牌是我们赋予产品的感觉和情感，它能够激发超越理智范畴的忠诚。你的产品有个名称，但却不一定是个品牌。

第二，他还混淆了“现在”与“将来”。他的研究成果大部分是建立在观察和分析现状的基础上，得出了品牌成长的最佳途径是“经营良好”这一结论，却没有考虑未来应该如何，这是相当危险的。

夏普先是指出，企业为产品细分化、品牌差异化和个性化付出的努力大多是无用功，然后又说，尽管企业竭尽全力将不同于竞争对手的受众细分出来并作为目标，但最后往往还是无法避免与其他品牌共享客户群。他还举例说，可口可乐有72%的用户群是与百事可乐共享的。

虽然没有人敢保证，利用品牌差异化和个性化一定能够培育出一个强大的品牌，但是假如你不这么做的话，就很可能连一个品牌都建立不起来，只能永远卖一种没有差异的产品。其实可口可乐之所以与百事可乐共享美国（和其他发达国家市场）的用户群，归根结底是因为从几年前开始，可口可乐就不再把自己当作一个差异化的品牌：如今我们在美国的产品有90%都是通过价格促销的手段售出的（百事可乐的情况也差不多）。这属于比较特殊的个案，相较之下，我们的品牌在其他国家（包括墨西哥、阿根廷、西班牙和瑞典）仍保持着强势地位。夏普以非差异化的产品作为论据，进而得出那就是品牌成长途径的结论，显然是错误的。事实是我们应该建立品牌，而且必须把产品提升到品牌的高度，同时促进品牌偏好和价值认知的形成。

为了说明和理解不同品牌战略的含义和后果，我虚构了一个名为巴拉塔里亚的国家，创建了一个模拟该国运动鞋市场的表格。

这个国家的人均GDP很高，而且家庭收入呈平均分布的态势。全国总人口大约是3000万（我没有将6岁以下和65岁以上的人口考虑在内），而且人口数量相当稳定，在各个年龄段也呈平均分布的态势。

由于下面这些原则适用于几乎所有的快速消费品，我可以从中随便选出一个类别作为模拟产品。不过对读者来说，应该还是“运动鞋”这个市场更直观一些。大多数国家的人一般从很小的年纪就开始穿运动鞋了，只不过一开始的时候，消费频率还比较低（每年一双到三双不等）。等他们长到十几岁的时候（这个年龄段的孩子居然很快就穿坏一双运动鞋，到现在我都百思不得其解），人均消费量就会增加。当他们长到二三十岁的时候，这个数字会下降到大约一年一双，继而再下降到几年一双的水平，而最后，就再不会购买这个品类了。

巴拉塔里亚的运动鞋市场价值大约为每年15亿美元，平均每双鞋的价格在20美元到80美元不等，价格分布因年龄段而异：十儿岁和二十几岁的年轻人，会为了增强自我认同感而购买比较昂贵的款式。在20～25岁的年龄段内，市场收入总额出现峰值。之后，随着人们年龄的增大和运动鞋购买量的减少呈现逐步下降的趋势。总体来说，运动鞋的市场收入总额大约有60%是由20岁以上的人群贡献的。

市面上主要有两大运动鞋品牌，各自享有的市场规模不相上下。一个为“品牌A”，占据23%的市场价值份额，另一个为“品牌B”，占据22%的市场价值份额。两个品牌的运动鞋质量都不错，没有明显的差异，价格和产品组合也大同小异。

品牌A是最早进入市场的，其营销总监阿尔伯特制定的战略是以21～40岁的人群为目标。如前所述，这部分人群代表了最大的收入来源。品牌A在36～40岁年龄段的消费者中占据的市场价值份额高达40%。相较之下，品牌B进入市场的时间较晚，其营销总监比亚的关注焦点是以十几岁青少年为目标的“纳新战略”，所以在年轻消费者中占据的市场价值份额比品牌A高了大约10个百分点。事实上，品牌B在16～20岁年龄段的消费者中享有30%的市场份额，从这个年龄段往上，品牌A占据的市场价值份额就一直领先于品牌B（详见表1）。(www.daowen.com)

一切似乎都在说明阿尔法的战略更胜一筹：它的关注焦点在单位价格较高、市场收入较大的细分领域，并且在这一区间享有更高的份额。

现在我们来模拟一些场景。

第一个场景是10年以后的市场情况。届时，6～10岁年龄段的人群已经进入16～20岁的年龄段，以此类推。简单起见，我假设在65岁之前死亡率为零，人口流动率也为零，出生率带来的人口增长保持在适中的水平。

这时每双鞋的单位价格都出现了小幅上涨（模拟场景不受通货膨胀的影响），并且在各个年龄组呈现平均分布的态势。为了计算市场价值份额，我们假设这10年间并未出现突破性的技术，两个品牌也没有调整它们的产品组合、定价机制和分销渠道。

在此期间，品牌A和品牌B一直在沿用各自的品牌战略。我们假设消费者在年龄增长的过程中，品牌忠诚度始终未变。这样的假设并非天马行空，而是现实生活的写照，唯一的例外就是现实中，有的品牌会故意按照年龄或针对特定目标人群（比如运动员）开展两极分化的营销活动，而我们的本次分析中不存在这种情况。最后，我们还要假设两个品牌在切入点位置的早期年龄段占据的市场份额是稳定不变的（见表2）

表1　运动鞋品类市场现状

*备注：55～66岁年龄段人群的实际影响很小，所以未列入该表格。

一旦我们填入数字，就会有一个意料之外的发现。品牌A的市场价值份额居然出现了流失，收入总额也出现了下降。怎么会发生这种情况呢？是这样的：品牌A在年轻消费者中占据的市场价值份额低于在年长消费者中占据的市场价值份额，而随着时间的推移，份额较低的年轻一代取代了份额较高的那一代人。此外，品牌A10年前的核心用户群年龄为25～40岁，所贡献的市场份额达到了35%的平均水平，现如今这些人的年龄已经变为35～50岁，运动鞋消费量自然比他们年轻时要少得多。这样的结果让负责营销工作的阿尔伯特大失所望。

第二个意外是如今品牌B成了市场的领导者，其市场份额达到了25%，几乎比10年前高出4个百分点，而且收入增加了1亿美元。这样的结果让比亚非常开心。

有些读者或许认为这个假设场景应该能更好地反映两个品牌的战略优劣，例如在目标年龄组，某个品牌表现出了更快的成长趋势。没问题，让我们来填入另外一组数字。

我们假设品牌A在21～55岁之间的每一个年龄组内都拥有高于预计份额5个百分点的现有份额，毕竟他们的关注焦点是以年长人群为目标的增频战略和留客战略，另外我们还要模拟它在6～20岁年龄段内出现现有份额低于预计份额5个百分点的现象。至于品牌B，由于其关注焦点在纳新战略，所以我们假设它在年轻人群中的现有份额高于预计份额5个百分点，并假设它在20岁以上人口中的现有份额低于预计份额5个百分点（见表3）。

表2　假设场景1

备注：①运动鞋品类在10年内成长了5%，单位价格也上涨了5%（货币中立，即不受通货膨胀影响）。
②人口增长与年龄段一致（21～25岁人口的数量等于10年前16～20岁人口的数量）。
③市场份额——两个品牌的纳新速度保持不变，所以在16～20岁年龄段人群中占据的市场份额与该年龄段10年前的情况一样。

品牌A采用增频战略，在纳新战略覆盖的年龄段内（6～20岁）每年减少0.5个百分点的份额，在增频战略覆盖的年龄段内（21岁以上）每年增加0.5个百分点的份额。

品牌B采用纳新战略，在纳新战略覆盖的年龄段内（6～20岁）每年增加0.5个百分点的份额，在增频战略覆盖的年龄段内（21岁以上）每年减少0.5个百分点的份额。

结果还是让人震惊。品牌A如今的市场份额是17.4%，比10年前少了5个百分点，比假设场景1中的结果少了1个百分点！不过品牌B还是占据着市场领导者的地位，而且与10年前相比份额有了显著提升，只是与假设场景1相比，份额和收入略有下降。

我们甚至可以进一步假设，让品牌A在21～55岁年龄段内的现有份额高于预计份额10个百分点。这个数字已经相当高了，它意味着品牌A在没有创新优势也不搞价格战的情况下，每年都能够比跟它势均力敌的竞争对手多得1.5个百分点的份额，而且高于它在目标人群中占据的预计份额（坦白说，我认为没有任何人能把业绩做到这种程度）。

只可惜在品牌A的营销总监眼里，总体形势并未出现多大改观。总的市场份额仍比10年前低了2个百分点还多，而品牌B显然还是市场的领导者，而且市场价值份额领先品牌A4个百分点还多（见表4）。

表3　模拟场景2

备注：①品牌A采用增频战略，在纳新战略覆盖的年龄段内（6～20岁）每年减少0.5个百分点的份额，在增频战略覆盖的年龄段内（21岁以上）每年增加0.5个百分点的份额
②品牌B采用纳新战略，在纳新战略覆盖的年龄段内（6～20岁）每年增加0.5个百分点的份额，在增频战略覆盖的年龄段内（20岁以上）每年减少0.5个百分点的份额
③按年龄段预计的市场份额基数（如表2所示。）

表4　模拟场景3

备注：①品牌A采用“增频战略”，在“纳新战略”覆盖的年龄段内（6～20岁）每年减少0.5个百分点的份额，在“增频战略”覆盖的年龄段内（21岁以上）每年增加0.5个百分点的份额。
②品牌B采用“纳新战略”，在“纳新战略”覆盖的年龄段内（6～20岁）每年增加0.5个百分点的份额，在“增频战略”覆盖的年龄段内（20岁以上）每年减少0.5个百分点的份额
③按年龄段预计的市场份额基数（如表2所示）。

如果我们把预计的场景再往后推几年，并且保持两个品牌的战略不变，就会发觉品牌A和品牌B的整体市场份额有接近他们纳新速度的趋势。诚然，增频活动和留客活动的确有助于某个品牌最大限度地创造价值，但在本应必不可少的可持续性方面却无能为力，而且还可能具有误导性。

你或许认为自己负责的品类和品牌并未体现在这次的分析中。是不排除有这种可能性，但是几乎所有的快速消费品品类都在各个年龄组内有一个清晰的消费模式——从最初发现的市场切入点，到消费频率走高的时期，再到随着年龄的增长（或是死亡）出现的购买量下降。另外，品牌份额因年龄（和性别）而异的现象也并不罕见。

假如你花些时间，在随附的表格中模拟一下自己的品类或品牌（或许是多个品牌），那么你很快就会发觉，尽管你的数字可能跟我举的例子不尽相同，但是各种战略的结果是完全一样的。

你必须确定你希望自己的企业拥有哪种类型的品牌，以及承受什么样的后果。

你想要领导什么样的品牌，品牌A还是品牌B？

你想要成为什么样的人，阿尔伯特还是比亚？