与那些会跟你争论的聪明人为伍。

——约翰·伍德（1910—2010）美国篮球运动员，加州大学洛杉矶分校篮球教练

最后，我要讲一讲工作能力和评估工作能力的能力，这很重要。

我们选拔员工，看的往往是工作态度，具体包括领导力、组织适应力、管理风格、工作热情、忠诚度等许多技能。我们希望员工来上班的时候既带脑子又带双手，希望他们手脑并用。换句话说，他们要有正确的态度。但除此以外，我们还希望他们把心也带来……拥有多跑一英里^[9]的能力。诚然，雇到心胸宽大的人再好不过，但是永远别忘了，激励员工是管理者的职责。正如拿破仑所说的：“领导者是贩卖希望的人。”

选拔员工还有一个衡量因素，就是工作能力。在许多人事部门经理看来，工作能力是员工理所当然应该具备的素质。但事实上，工作能力可以指分析能力、专业知识水平、优先级设置和战略思维，这些技能前面都有修饰语。一个人在组织里的地位越高，工作能力在决策过程中的作用就越关键。然而管理者总是根据工作态度来评价自己的员工。千万不要掉进这个陷阱，这非常危险。真实情况是工作态度和工作能力缺一不可。

传统观念认为，企业进步要以所有员工的集体努力为基础，只不过其中有些人贡献较大，另一些人贡献较小。这个说法并不准确。事实上，有些人在不断创造巨大的价值（其贡献的价值超过了他们的薪资水平）；有些人不创造额外价值，也就是创造的价值为零；还有些人在损害价值，有时候损害程度还很严重。

我知道，你们读到这些内容的时候可能会笑，但是对企业成功来说这是至关重要的。错误决定（或是压根儿没有决定）造成的价值损失是巨大的。设想一下，你制作并传播了一部与消费者毫无关系的广告作品，损失的价值可不仅仅是广告成本和媒体费用，还应该算上与用户群脱节的可能性、投入的所有工时，以及在消费者中丧失的信誉。再设想一下，你采用了错误的平面设计时——纯果乐2009年推出了一款新包装，新包装造成了整个用户群的困惑不解，几个月后就被撤回了——会为此付出多少代价（我们稍后再详谈这一点）。

可想而知，这些错误决定造成的价值损失需要用许多正收益来弥补。我们所有人都会偶尔犯错，这本是人类天性的一部分。而且从不犯错是碌碌无为或胆小怕事的鲜明标志。然而我们还是要把组织里那些一直在损害价值的人给揪出来。

识人的方法有千千万万，其中有一种可以专门用来区分潜在的价值创造者和价值破坏者。

具体来说，我们可以把所有人都放入一个矩阵。

矩阵的纵轴表示一个人的“智力”水平（他们的战略思维能力、分析能力、知识储备等）。横轴表示一个人的“动机”水平（他们的劳动积极性）。在右上角的第一象限里，是既聪明又勤奋的员工。他们通常能够创造巨大的价值，所以一定要扩大他们的职权范围，迅速提升他们在组织里的地位。在左上角的第二象限里，是聪明但懒惰的员工。大型跨国公司尽管招聘技巧成熟可靠，但这种员工不在少数。毕竟衡量一个人的智力水平要比衡量一个人的工作投入程度容易得多，更何况聪明人往往都挺懒。这些人有创造巨大价值的潜力，而且不大会破坏价值。要想充分发挥他们的效用，就要找到能够激励他们的办法，比如给予奖励、奖金。

在左下角的第三象限里，是天生智力水平和工作积极性都不高的人。你只需要确保这些人不会待在组织内部职责重大的高级岗位上就好。其实就算他们在这些岗位上，也不具备破坏巨大价值的动力和智谋。

真正危险的那群人在右下角的第四象限里，也就是正确解决问题的能力低下但积极主动性很高的人。

这些人是组织里真正的价值破坏者。他们也不是刻意要破坏，而是自然而然就会做出这样的事情。而且更为糟糕的是，他们还会消耗大量资源，具体表现为别人总要忙于弥补他们的错误。管理者的职责就是把这些人揪出来，并确保他们远离组织。(www.daowen.com)

当价值破坏者被剔除出去，部门的返工量就会大大降低，营销方案的质量就会提高，公司的产出也会奇迹般地上升。

最后说一句，我心里一直都有一个非常清晰的概念，那就是我的忠诚只属于有原则的人，即从个人角度和职业角度来看都值得我尊敬的人。当我必须——这种情况偶有发生——为某个“烂人”工作的时候，我也会尽职尽快地解决问题。虽然做出这些决定并不容易，但是我从来不曾怀疑过一点：为我的上司工作是我自己的选择。记住：在一个靠谱的上司手下做一份不那么满意的工作，总好过在一个不靠谱的上司手下做一份好工作。

【注释】

[1]洞见（insight）是广告领域的常用词，很多时候被业内人士译为“洞察”，但由于“insight”本身是名词属性，而“洞察”在中文语境下是动词属性，所以这种翻译的结果常给人词不达意的感觉，不如见解、洞见等名词来得通顺，故本书一概将“insight”译为洞见。——译者注

[2]在可口可乐西班牙分部，有一个规模庞大而且人员配备十分完善的研究部，它的下面设有一个预测分部，其职责是在复杂数据库和数学方程式的基础上，对销售额做出最准确的估算。每个月月初，所有业务经理都会从预测总监那里拿到预期销售额的估算结果，其准确率最高可以达到97%。在研究部里还有一位行政经理，通常情况下，业务经理在拿到预测结果之后，会立刻去找行政经理，问他对当月销售额的估算结果，其准确率刚好达到98%！他能够仅凭自己从办公室观察到的装瓶厂仓库的货车进出数量，预测整个西班牙的销售额，而且准确度让人惊叹。

[3]百事挑战（Pepsi Challenge）也被称为百事大挑战，是百事可乐公司为了冲破可口可乐的市场垄断而对消费者口感进行的大胆试验。他们请受试者品尝各种没有品牌标志的饮料，说出哪种口感最好。试验全过程通过电视现场直播。结果认为百事可乐更好喝的人占了大多数。——译者注

[4]我知道，假如我说在连续测试中有超过50%的概率会得到误导性的结果，人们会觉得这个概率高得出乎意料，甚至高得有悖直觉，特别是当你做的是统计显著性为95%的测试时。正因如此，我才列举了上面那个案例。

[5]品牌架构指的是不同的品牌和副品牌与主品牌关联的方式。想一想宝马和宝马3系、5系、7系等，虽然每个车系都有特殊的配置，发动机也各不相同，但它们全部都属于宝马的主品牌。如今的管理层往往对品牌架构的重要性认识不足，殊不知它会影响到各个方面，例如成长战略（稍后再详谈这一点），品牌家族成员在货架上的摆放和在商店里的布局，以合理（或是不合理）的方式延伸品牌的能力，以及每个消费群体对满足其特定需求的副品牌的认同程度。

[6]SKU即Stock Keeping Unit（库存量单位）的缩写，是库存进出计量的基本单位，现被引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应唯一的SKU号码。——译者注

[7]前置时间（lead time）是供应链管理中的一个术语，是指从采购方开始下单订购到供应商交货所间隔的时间，通常以天数或小时计算。减少前置时间可以使生产商和零售商减少平均库存水平，所以作者在这里沿用了上面的仓库比喻。——译者注

[8]关键路径（critical path）是项目管理的常用语，它决定整个项目的最短完成时间。——译者注

[9]多跑一英里（原文是run an extra mile，但其实英文一般写作go an extra mile），指的是比期望中做得更多、努力更多、付出更多。——译者注