没有人能用口哨吹奏出交响乐，那需要整个管弦乐队。

——哈尔福德·爱德华·勒科克（1885—1961）美国卫理公会牧师

就提高营销部门的绩效来说，我更喜欢像生产链那样运作的组织架构。在链条最前端的就是研究部门，其职责范围包括上文讲到的所有调研领域，具体来说就是预研、趋势、追踪和预测。生成洞见，至少是传播用的洞见，也可以被纳入营销部门的岗位职责描述中。研究部门就像仪表盘，要为决策提供各种数据，即定期交付有关品牌销量、市场份额、形象指标、竞争格局、发展趋势等内容的数据。此外，它还要根据需求，对有关新品牌或产品线延伸的营销组合以及广告实施进行评估。研究部门需要高度的自主权，要确保他们的意见不偏不倚，否则研究部门为了证明和支持管理层的决策，很容易意见被滥用。

研究部门要把自己的信息传递给链条上的品牌管理部门。品牌管理部门相对较小（所以请你控制住内心的冲动，不要为了弥补营销部门其他分支的人员不足，或是能胜任工作的人员不足，而给它增员），它负责的是战略，或者说是如何实现目标。

许多人都对“战略”一词的含义理解有误，但用起来却好像对它了如指掌。我知道你们有些人在读到这儿的时候会想：哈维尔，得了吧，那不可能。但这是事实。读完下面这段内容，或许你就会发觉自己曾不止一次地误用过这个词。

让我们从战略的真正定义讲起，然后再列举一些常见的误解。我所知道的最佳定义是这样的：战略是实现某一目标的效果最好也最有效率的方法。恰如其分！无论在商业、军事、运动、科研还是其他任何背景下使用“战略”一词，这个定义都适用。其中“效果最好”的意思是完整、彻底地实现目标，而“最有效率”的意思是为了达成目标，选择资源消耗最少的那一条路，资源的类别不限，可以包括时间、资本、原材料或是由其组成的任何东西。换句话说，战略就是让我们尽可能利用最少的资源，完整地实现某个目标的路径。战略的意义在于目标的实现。

如此说来，优秀的战略制定者应该具备几个特质。第一个特点是对目标的准确理解。意想不到的是，居然经常有人在尚未明确自己想要实现什么的时候就开始制定战略。现实中，目标的构想和阐述并不总是明明白白，也总有人设置目标的时候连自己真正想要什么都不知道。还是宝洁的做法比较明智，他们懂得用所谓的SMART方法来明确目标。这个英文缩略词扩展开来就是：specific（具体的），measurable（可测量的），accurate（准确的），relevant（相关的），和time-bonded（有时间限制的）。多么精妙的概括。一个优秀的战略制定者在能够合理地设置和定义目标之前，必须不断提出恰当的问题。

优秀的战略制定者应该具备的第二个特质是中立。假如你偏向其中一个选择，或是在陈述目标的过程中出于政治动机，选择某种资源多过另一种资源，那么就不可能制定出合理的战略。

第三个特质是博学。除非你对自己要评估的领域有全面的了解，懂得个中手段和因果关系，否则你制定出来的战略就可能会不如人意。

第四个特质当然是量化的技巧。有许多人都败在这个关键环节上。你必须有能力把所有的选择简化为一套有可比性的变量，而最常见的两个变量就是时间和资金。人们之所以常常败在这一点，是因为结果常常太过显而易见，或仅仅是因为成功量化的希望太过渺茫。但是你会惊讶地发现，一旦彻底量化了每一个选项的含义，你的决定就会发生相当大的改变。

在我看来，优秀的战略制定者还要具备另外一个特质：如实说出残酷真相的能力。虽然听起来很容易，但是管理者往往不愿意听到坏消息。假如你对坏消息避而远之，那么会很快偏离现实，从而失去为你的业务或品牌掌舵的能力。你的员工会开始害怕向你汇报不尽如人意的数据，害怕面对不欢而散的会议或是更糟糕的情况，害怕因此成为“杀死信使”（kill the messenger）综合征的受害者。他们往往会掩盖真相，粉饰太平。但是，没有朴素的真相，怎么可能设计出优秀的战略？

唯意志论（也可称为一厢情愿）是战略的一大劲敌。唯意志论者相信事情会按照自己的想法（或者意愿）发生。但是希望过高，就会妨害你做出均衡评估的能力，而且你很容易在幻想最佳情景的过程中产生偏见。未来很顽固，该发生的终归还是要发生，所以你最好为每一种可能的结果做好准备。

现在我们对战略的含义已经有了清晰的理解，那就列举一些对其含义存在错误理解的常见说法吧（我相信你也能在此条目中加入一些自己听到过的措辞）。

（1）战略性目标。这是我最喜欢举的一个例子。目标怎么可能是战略性的呢？一个目标可以有重要性、关键性、必要性或是扭转性，但战略性是什么鬼？

（2）战略性选择。战略本来就是关于选择的啊。事实上，你完全可以说战略和选择是同义词，所以这种说法是画蛇添足。若是你用它来定义达成某个目标的不同选项，或许还能说得过去，但若是你用它来强调某个选择的重要性，可就是用词不当了。

（3）品牌战略。这种说法在营销领域屡见不鲜，一般是用来表示一个品牌所代表的东西，非常有误导性。品牌理念或是品牌宗旨才是更为精确的说法。下次有人向你问起品牌战略，你或许可以回答说：“要实现什么目标？”

对品牌经理或者营销部门经理来说，要想以清晰的战略来指引工作方向，最好的方式就是做简报。简报就是一份“简单”的文档，概述你想要在特定的领域（比如广告、包装、定价、图标等）实现的目标，以及它的背景、战略或是给定的选择，它的理论依据、洞见、行动计划，还有期望的时间点，最后是预算和接下来的步骤。

理论上来说，每一个营销项目都应该有一份简报，并且这份简报要能够送达一个或多个部门。每份简报都要对工作的完成给出清晰的指示，一旦发布，品牌经理就不应该再干预其他部门的工作。(www.daowen.com)

总而言之，品牌经理要为组织链条上的其他环节提供一份路线图，负责计划整体的衔接性。至于究竟有多少部门应该收到这份简报，取决于你希望自己的公司在多大程度上成为一个营销机构。不过在我看来，必选的部门包括：（1）传媒和广告；（2）媒体；（3）消费者和贸易推广；（4）VI、图标和设计（包括2D和3D设计）；（5）品牌架构^[5]。可选的部门包括：（1）定价和包装；（2）产品创新；（3）产品线延伸。你也可以把这些话题都排除在品牌管理的范畴之外，转而采用一种产品组合的管理方法，那就意味着你要为所有品牌制定相同或是相似的包装和定价方案。创新也不例外。

成功的品牌通常是以单一产品起家，然后再壮大为包含各种变体、延伸产品和补充产品的一个家族，对主品牌构成众星捧月之势这个过程一般要延续数年或数十年，而且往往是“顺其自然的”——它的发生是默认趋势的结果，并不存在清晰的架构或构造。可能是有那么一年，某个品牌经理成功说服了管理层，让大家相信延伸品牌产品线是个不错的主意，接着他又提议了一个新的副品牌名称和新的图标，并付诸实践。没承想延伸产品线的策略真的在市场上取得了成功，也产生了群聚效应。几年之后，他们故伎重施，并且又这样重复了三次、五次或十次，每一次都把产品线延伸作为一个“一次性”任务来执行，从来不曾在“超级品牌”（mega-brand）的层面上认真研究。最后的结果往往是一片混乱。能解决这种困境的唯一途径就是通过一系列的举措重新设计超级品牌的整个架构，除了VI可以保留之外，包括主副品牌的命名颜色码和图元分布在内的所有要素都要修改，这样才能让消费者仅凭直觉就能一眼认出不同的变体（副品牌）。假如你没有这样做，而你的竞争对手这样做了，那么你就一定会在竞争中处于劣势，被对手抢走消费者。

你或许以为这种事只发生在复杂的商业环境中，但是别忘了，让事情变复杂的正是我们这些营销人员，我们是“系铃人”，所以也应该是“解铃人”。在亚特兰大工作的时候，我讶异于可口可乐在北美的变体数量和口味种类之繁多。对一个欧洲人来说，这实在是个大大的惊喜。常见的几种量装——用几个SKU^[6]来区分——从12盎司到2升的都有，包装材料也分好几种，包括塑料瓶、易拉罐、玻璃瓶。1982年，我们推出了健怡可口可乐，还在接下来的两年里推出了无咖啡因健怡可口可乐和无咖啡因可口可乐。樱桃可口可乐在1985年被投放进市场，一年后它的健怡版也问世了。21世纪初，我们又为经典可口可乐和健怡可口可乐引入了三种全新的口味——香草、柠檬和酸橙。2005年，我推出了一个中等热量的版本，即可口可乐C2。它们的VI和命名各不相同，我们的消费者若要了解我们供应的所有产品，跟拿一个MBA学位一样复杂。

我们必须终止这种乱象。好在可口可乐的设计负责人是戴维·巴特勒，他相当专业，也是我的朋友。我们两个人齐心协力，以可口可乐红为基调，为旗下所有品牌打造了一个全新的架构。我们调整了品牌的层级，使之更具逻辑性。戴维还去掉了所有不必要的元素，设计变得简单明了。他对使用可口可乐商标的每一个品牌的字体、颜色和图案都进行了标准化。最后的结果就是你们今天看到的超级漂亮又具标志性的设计，它在2008年的戛纳广告节上赢得了设计大奖。

一旦各种简报中概述的工作内容准备就绪，就要开始贯彻执行了。以传播为例，你要先把各种素材送达媒介策划人员，然后再送达各种媒介载体，接下来由研究部门和数字团队利用相应的追踪工具解读传播结果……之后一切再从头开始。

这类组织模式还意味着你的品牌经理要有能力制定以改善品牌业务长期赢利能力为目标的决策，或者至少提出建议。

现在我们该用一些篇幅讲一讲流程优化了。假设你是一家企业营销部门的负责人，其消费高峰出现在夏季，那么你就必须为每年夏季筹备传播和促销活动。通常情况下，你会先收集洞见，对其进行评估、排列优先顺序，再撰写你的简报，在广告代理公司的配合下形成传播理念并对其进行测试，最后完成素材的制作。这个过程可以轻而易举地耗掉你长达12个月的时间（假如你负责的是多个国家的业务或多个产品，时间还会更长）。

其实你还可以选择一种效果更好的方法。具体来说，你可以让研究部门经理像看管一间“洞见仓库”那样组织各种洞见，将仓库里所有的“存货”都按照我自称的BIFO（Best In，First Out，意为“最好的进来，第一批的出去”）系统排列优劣顺序，准备用于简报制作。研究部门经理不但要负责储备优质的洞见，还要负责将存货维持在“安全”水平线以上。一旦存货到达临界水平，不管是在质量还是在数量上，就要更新洞见了。你还可以让品牌经理用同样的方法处理简报，也就是未雨绸缪，为重复性的关键活动预先写好关键简报。你甚至可以让广告代理公司预先拟好营销方案的关键内容，先储备起来。拿餐厅打个比方吧，我们这样做就相当于把一些关键食材存放在冰箱里，随时可拿来烹饪，而不是每次有顾客点青汁鲈鱼的时候，都急急忙忙地往鱼市上跑。

这套系统可以大大减少（一般是减半）方案制订的前置时间^[7]。它除了能提高工作的灵活性之外，还可以让你和你的团队拥有更重要的一样东西——思考的时间。对营销人员来说，最沮丧的莫过于要不断赶一个又一个的方案，每一个都时间紧迫，每一个都在实施前的最后一刻才能交付。这种情况势必导致投机取巧，进而导致营销方案的执行大打折扣。

营销工厂这种组织方式的优势还可以通过营销余期——营销素材的库存告罄之前你拥有的时间总量——的增长表现出来。只能按照关键路径^[8]运营项目（意思是刚好在最后一刻完成和交付）的时候，就意味着你的成品（或是半成品）营销素材接近零库存了。这样用不了多久，你就会面临营销余期为负的局面，或是发觉“我们本应该昨天就完成这个项目”。

以裁缝铺的方式组织营销部门往往会导致营销余期非常之短。只要工作量稍有增加，你就不得不通过延期交付（在大多数情况下是不会被接受的）或是增加营销人员来消纳。只可惜在一间裁缝铺里，增员是个下下策，因为新人要具备生产能力，必须先经过培训，跟上企业文化的步伐。这个过程无疑需要时间，而时间恰恰是这类组织最缺少的东西。

正因如此，裁缝铺式的营销组织才会投入那么多的精力雇用和解雇管理者。与此形成鲜明对照的是，营销工厂式的组织一般会长期保持较高的人员留用水平，并且能够更加迅速、更加高效地整合新人，因此个人的在职任期就比较长，换句话说就是经验值比较高，这无疑是优质营销需要具备的一种优势。

两种组织模式的另一个重要差异在于，它们倾向于雇用不同的人员类型，即裁缝铺雇用的是通才，而营销工厂雇用的是专才。

这种差异看似很小，其实不然。由通才经营的组织只能从外界借取专业技能，所以来自咨询公司和广告代理公司的账单就会堆积如山。所谓的企业文化也常常陷入光鲜亮丽的PPT讲解和没完没了的口水会议，充斥着舞文弄墨的讨论，丢弃了工作交付的焦点。相形之下，由专才经营的组织往往更能自给自足，对待第三方的工作也挑剔得多、严格得多，而且人们对各种职能的角色定位也更加清晰，管理者通常都互不侵犯。

最后说一句，设计组织模式的时候，可以在后端设计和前端设计这两个选项中进行选择。具体来说，后端设计的组织有一个庞大的研究部门和一群重量级的战略制定者，而负责创意、媒体和产品创新的人员数量相对较少。前端设计的组织与之恰好相反。假如你是一个没有什么安全感的管理者，对自己的工作算不上了然于胸，而且你的公司还带有鲜明的政治色彩，那么就可以选择后端设计。如若不然，那就选择前端设计，因为这种组织模式更为迅捷、灵活，工作乐趣也多得多。

现在停下来想一想吧，你究竟是在哪一种组织模式下工作？是裁缝铺式的，还是营销工厂式的？