一个组织存在的原因，与任何有机体并无二致，都是为了帮助相互关联的各个组成部分具备应对环境变化的能力。

——凯文·凯利《连线》杂志主编

大多数公司在营销上的失败，并不是因为参与其中的个人有什么问题，而是因为流程，或者说是缺少流程，阻碍了个人之间的合作。

我们往往会因营销部门糟糕的工作表现对其成员横加指责，而实际上，这些人都是非常优秀的团队成员。但是公司却要花费巨额资金，一边炒人鱿鱼，一边新聘营销人才，培训新人……最后再把他们炒掉，循环往复。

究竟是哪里出错了呢？

现在许多营销部门的组织架构都像个裁缝店，说得再精确一些，像是18世纪的匠人作坊。营销部门经理（相当于裁缝或匠人），要对部门承揽的项目全程负责。他们负责挑选洞见，协调调研工作，制作简报并传达给广告代理公司，监督媒体计划，分析结果，控制预算和品牌盈亏，策划促销活动，建言新的包装和定价，分析潜在的赞助理念，推动产品线创新，更新图标，制订并演示下一年的业务计划，诸如此类。营销部门经理常常有好几个助理帮忙处理各个项目，分担工作量。每出现一个营销问题，“裁缝”就要负责给出解决方案。

这种组织架构没有也不需要定义明确的清晰流程。事实上，裁缝就是定义裁缝店应该如何运作的那个人，而依据不过是他自己的信念、性格和风格。在这样的组织下，所有的项目都被当作单个案例来对待。

虽然这类组织也能够产出高质量的营销策划，但必须满足下列所有条件：

1.“裁缝”本人是个行家里手，也就是说他对上文列举的所有项目都有深入透彻的了解（颇具挑战性）；

2.团队里的其他人尊重并服从“裁缝”的领导（这通常会演化为将持有不同意见的人全部清除出去，尽管那些人恰好思想独立、理念新颖）；

3.整个组织的成员已经共事许久，深谙“裁缝店”的运作方式，也知道需要通过哪些非正式的关键渠道才能完成任务。

即便如此，“裁缝店”也有可能因为几个重大缺陷而走入经营困境。第一，当上述条件得不到满足的时候，随之而来的营销策划也往往质量堪忧，至少会存在前后矛盾这样的问题。第二，这种组织能够应付的工作量相当有限，要想提高产出，只能通过增加“裁缝”数量这条唯一的途径。第三，当“裁缝”本人离开的时候，整个部门就要全部重新组织。第四，团队会仅仅因为“上司不喜欢”就产生强烈的挫败感。

这类组织信奉营销并非科学。它总是有这样一个理念：营销组织与有效流程是格格不入的。有效流程是指既能实现高质量和高效率的产出，又能实现时间和金钱等资源浪费最小化的流程。

其实“营销并非科学”这一理念是完全错误的。虽然按照我们今天的理解，营销还算不上是一门精密科学，虽然我们对大脑内部产生品牌情结的各种机制仍然缺乏科学的了解，虽然我们在具体实施营销计划的时候仍需要大量的反复试错，但是，跟50年前、20年前，甚至10年前相比，我们如今知道的营销知识已经多了很多。而且就算我们不知道，也没有理由退而求其次，非要采纳18世纪裁缝铺的流程。换句话说，不能仅仅因为营销中蕴含着某些艺术成分，就认为我们应该采用传统金匠的生产方法。(www.daowen.com)

不要把营销部门当作一间裁缝铺来构建，应该把它视作一间成衣“工厂”，或是一间营销工厂。你没有必要为每一个客户量尺寸，而是应该为他挑选一块适合他的布料，手工裁剪并缝制出一套衣服，接着再重复这一流程，循环往复。事实上，你完全可以为下一季准备好一系列漂亮的成衣，还有一套优化的流程。

第一步，在纸上写下所有正式和非正式的流程，还要写下关键决策者和每个关键任务的时间点。一定都要切合实际：写下确实能让各个环节真正发挥效用的方法。然后把这些方法全都放到一边，再拿一张纸，写下营销部门预期的关键产出。一旦做完这些，就马上为每一道产出设计一套流程，其中应该包括关键的主要任务和子任务，每个子任务的负责人，预期完成任务的时间点，还有基于议定标准的审批手续。这个预先议定的标准不一定要以定量测试为依据，可以仅仅根据某位管理者的判断。

第二步，对各个流程进行优化，在实现返工量最小化和为产出投入的时间总量最小化的同时，还要保持必要的质量水平。你会惊讶地发现，自己居然能够仅仅通过精简现有的正式或非正式流程，就成功避免了过度的管理和毫无价值的讨论。做完这些之后，要立即着手设计部门架构，确保对每一种关键职能都给出清晰的岗位描述。

许多人喜欢先调整架构，再重新设计流程。这是错误的做法。虽然调整架构这项工作更加诱人，但是千万别掉进这个陷阱，否则就会导致团队士气不振、返工频繁、产出低劣。原因非常简单：你应该先明确自己想要什么（产出），然后再规划如何实施（资源利用），这个资源指的就是你组织内部的人员。

如果你先明确如何实施（要对组织架构采取的措施），再明确什么产出，那么就是本末倒置了。

我知道上述一切听起来又枯燥又沉闷，可能执行起来也不是你整个职业生涯中最愉快的任务，但是相信我，这项任务一旦完成，就会帮助你减少毫无意义的讨论时间，让整个团队齐心协力，最重要的是，你可以将由此节省下来的时间用于创意。

到墨西哥领导可口可乐拉丁美洲营销团队几个月后，我召集了一次会议，参与者包括辖区内所有国家分部的营销总监。我花了相当长的时间整合各项职能的流程，想要确保我们都在同一个框架内工作。我知道有些营销总监在带领自己的部门时缺乏清晰的流程，只是还没到我之前所说的“裁缝铺”那种地步。所以我有心理准备，这种更为结构化的组织方法势必遭遇一些阻碍和掣肘。考虑到这些，我的团队中负责含汽饮料的辛西娅·冈萨雷斯想出了一个主意，那就是请一位名厨来参加我们的会议，让我们所有人看看一家高档餐厅是如何运作的。尽管我认为她的想法很疯狂，但还是批准了。于是，她请来了菲利普·莫林，他是法国烹饪学会的会员兼墨西哥知名餐厅“美食家广场”的主厨。我们集结在可口可乐墨西哥公司的厨房里，在菲利普的督导下准备一席简餐。虽然官方的说法是要强化团队建设，但真正的目标却是重新树立一个典范，让团队知道有效率的组织应该如何运作。我们系上围裙之后，菲利普就开始聊餐厅的经营之道：“成功的关键是完美的烹饪技术，适宜的上菜温度，舒适的就餐环境，合理的经营成本，恰当的销售价格……其中任何一个环节发生问题，顾客流失的概率都会大大增加。”

接下来，他介绍了自己在烹饪学校的经历和一个厨师必须掌握的各项原则。他说所有优秀的餐厅后厨采用的都是近乎军事化的组织模式，又讲解了法国餐厅的效率原则和劳动分工。制作一席菜肴所涉及的任务会被分派给不同的“厨站”（station）——在法语中被称作二厨（parties）——每个厨站都有一支由几名三厨构成的队伍。任意一道菜所需的食材都可能需要五六个厨站共同来完成。所有的厨师被统称为厨师旅（brigade）。“在我的餐厅，大家都被安排在三个不锈钢桌子的周围。后厨里的每个人都清楚地知道需要完成的工作和每项任务要花费的时间。在后厨，没有人会说话聊天。大家都知道必须在20分钟之内为每一位客人同时奉上色香味俱佳的菜品，哪怕他们点的餐各不相同。”我知道在营销团队里的许多人听来，他的这番讲解与直觉是完全相悖的。他们可能一直以为高档餐厅的后厨全凭直觉和即兴发挥。虽然这是非常浪漫的一种看法，但与现实相去甚远。我们接下来的对话如下：

“那‘创意’呢？”可口可乐的一位营销总监问。

“创意？啊，对了。创意是星期六早上的事儿。”他回答道。

“什么意思？”

“是这样，”他继续说道，“每个星期六的早上，我都会与餐厅负责人和我的核心团队开个会。我们会检查一遍菜单，换掉10%的菜品，具体换什么要看季节和市场。然后我们会在接下来的一个星期内试推新的菜品，观察顾客的反应。如果一切都好，我们就会将新菜品在菜单上保留10～15个星期。我们尽量做到每一份新的食谱都精益求精。这就是创意。假如你以为自己能够在繁忙的星期五晚上既保证后厨运作又兼顾创意，那估计餐厅就要关门了。”

我并不是建议营销部门严格仿照高档餐厅后厨的组织模式。坦白讲，你可能会说烹饪一份套餐涉及更多重复性的任务，而制定顶级的营销规划涉及更多临时性的解决方案。的确有这个可能，但是我们不要忘了，只要有一个营销理念诞生，就要开展许多活动来实现这个理念，而这肯定属于可以被优化的流程范畴。除此以外，被我们当作营销依据的基本人类行动也不会变得那么频繁……一天结束的时候，人们照例要下班乘车，每天都要穿衣服，圣诞节总是在12月25日，每一年都有暑假。