最后，我想用一点儿篇幅说一说我在营销部门经理身上看到的一些误区。这些误区会在决策过程中造成意想不到的后果。

第一种是对相关性概念的误解。《不列颠百科全书》对“相关性”的定义是：两个随机变量之间的关联程度。这是什么意思呢？简单来说，就是当某人告诉我们事件A和事件B之间存在着高度相关性的时候，我们应该说：“谢谢你。那又怎样呢？”

我来举几个例子。从数学的角度说，圣雄甘地出生至今跨越的年数和全球变暖效应之间存在高度相关性。同理，绕地球运行的人造卫星数量和发达国家的肥胖率上升之间存在高度相关性。从科学的角度看，这些例子无可厚非——变量是随机的，而且有很高的相关系数。不过，它们与许多人对相关性的看法相去甚远，即事件之间存在关联或者存在某种联系。

事实上，用因果关系的统计学——事件A说明（或是引起）事件B的概率——来定义人们心目中的相关性概念要好得多。举例来说，进食更多热量和肥胖率上升之间存在一种很强的因果关系。

虽然呈现高度因果关系的两个事件之间总是存在着高度相关性，但反过来却不成立。在业务领域，你要寻找的应该是因果关系。举例来说，假如我降低价格，销量就会提高（提高的幅度和持续的时间则是另外一个问题）；如果我加大媒体投入，产品需求就会增加（也可能不会增加，那样你就有的麻烦了），诸如此类。

2003年，克莱夫·威廉·约翰·格兰杰爵士获得了诺贝尔经济学奖。他发明了一种统计方法，可以确定能否用某个变量来预测另一个变量的发展趋势。若是你对他的方法感兴趣，可以点进这个网址（http://nobelprize.org/nobel_prizes/economics/aureates/2003/grangerautobio.html）看看。

这个统计方法很简单，很精巧。它以滞后值（lagged values）为基础，说得更明白些，就是将一个变量对其上一个变量做时间回归。你的研究部门经理可以解释说，如果x可能导致y增加而不是减少，那么就于优秀的营销决策有益。

相关性的概念很可能将人引入歧途。说实话，假如在业务讨论会上，你的研究部门经理用一种高度相关性来证明一种因果关系，那么我建议你当场炒他的鱿鱼，赶紧再找一个新的。

第二种是对统计显著性概念的误解。在调研中，这个术语被用来表示某一结果（通常是市场测试的结果）不太可能偶然发生。两个数字之间的统计显著性可以用一个包含样本规模和调研结果差值的简单公式计算出来。

许多人把这个显著性理解为差值大或差值巨大。错了。它只表示有人发觉A和B之间存在一些差异，丝毫没有表示差异量级的意思，其实那种差异可能非常小。虽然统计显著性的程度是可以被测量出来的，但是必须通过绝对值的比较分析才行。

这里还有一处要当心：如果你仅仅因为一次测试结果与竞争对手相距甚远就计划大幅增加营销投入，还请三思，因为你很可能会竹篮打水一场空。

1985年4月23日，可口可乐公司经过广泛的定量研究，决定推广“新可口可乐”（New Coke），作为对“百事挑战”^[3]活动的回应。百事可乐的产品比可口可乐甜度更高，所以在当时的盲测活动中，许多人都更加偏好百事可乐，而非可口可乐。于是百事可乐的营销团队决定利用这份数据大做文章，借助广告来提升自己的品牌可信度和品牌偏好。百事可乐的营销活动的确奏了效，一连几年，可口可乐的市场份额都在缓慢地下降。

需要说明的是，百事可乐的营销活动之所以有效，并不是因为它传递了某条理性的信息（比如口感优于可口可乐），而是因为那条潜在的信息：“不要做个失败者……加入多数人偏爱的阵营吧”，这完全是一种情感表达。

调研结果显示，新可口可乐明显比可口可乐和百事可乐更受欢迎。经过很长一段时间的内部讨论，公司最终决定用新可口可乐代替可口可乐，并把宣传口号定为：“强者更强”（The Best Just Got Better）。也是从那一刻开始，不断有愤怒的消费者抱怨，要求公司把原来的可口可乐还给他们。当时的首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔和行政总监唐纳德·基奥甚至还收到了一封信，信里有一张白纸和一个带有回信地址的信封，寄信人要他们签上名字，说这样就能够得到“地球上最蠢的两个人的亲笔签名”。美国20家瓶装厂也向可口可乐公司发起诉讼，试图改变他们的决定。终于，在7月10日这一天，可口可乐公司宣布，将可口可乐以经典可口可乐（Classic Coke）的身份重新投放市场。

新可口可乐在正式投放前做过的消费者调研堪称史上规模最大的调研之一。既然如此，为什么还会发生上述这一切呢？那个调研错在哪里了呢？其实哪里都没错，调研结果一目了然，无懈可击：无论是在试尝阶段，还是在后续的试用阶段，新可口可乐都明显受欢迎，在盲测和明测（亮出品牌标志）中也是如此。真正大错特错的是对调研结果的解读。比如，总体偏好存在60/40的显著差异，并不意味着每个人都喜欢产品A多过喜欢产品B，只是说明60%的人更偏好产品A，40%的人更偏好产品B。这时若将产品B撤出市场，就会激怒那40%的消费者，特别是在那个品牌承载着高度情感依恋的情况下。人们在解读数据的过程中犯下的严重错误导致了戏剧性的商业决策。

为了优化某一产品的性价比而进行连续测试的时候，会面临性质不同，但同样危险的问题。事情的经过可能是这样的：我要找到性能可以媲美我已经投放到市场的产品，但成本尽量低的配方，所以我会去掉一点儿有效成分A，看看消费者能否留意到这种差异。假如你的新配方明显弱于已经投放市场的产品配方，那么你还有5%的机会，因为这种差异在置信水平（confidence level）为95%的测试中并不明显。你可能以为这没什么大不了，但是问题在于，假如负责这个项目的经理有足够的资金，那么他就会针对已经投放市场的配方安排比如说10次测试。这样一来，一次或多次测试结果显示统计显著性为隐性的概率就会增加到40%（如果是14次测试，这个概率就会增加到52%^[4]）。你的经理当然会选择结果最有利于他的项目的那一次测试结果。于是你就会决定向市场投放配方被弱化的产品，只因为研究部门“认定”它能够“媲美”你刚刚下架的那款产品。

另一种有趣的误解是关于洞见的形成。在我见过的所有对“洞见”一词的定义中，最好的一个是：一种当时看来立意鲜明，回顾起来不证自明的人生观。真是太精辟了。对于伟大的营销策划来说，洞见是不可或缺的要素。它是所有优秀简报的精髓。强大而有力的洞见应该体现在每一部广告作品中。它是品牌与人们的对话方式：“我们了解你。我们知道你是什么样的人，知道你需要什么、想要什么。”洞见会以一种理智的方式引起人们的共鸣，吸引观众的注意。

要推动重大的产品创新，洞见也是不可或缺的要素。它可以明确我们想要解决的问题。Ajax之所以会胜出，就是因为它在洞见方面强于负责宝洁先生的我。在缺乏洞见的情况下一味蛮干，很可能你要解决的问题压根就不存在。

管理者往往认为，形成洞见的最佳方法就是向消费者提问，通常采用专题小组讨论或是上门访问的形式，并且眼观六路、耳听八方，不放过任何能够转化为洞见的信息。(www.daowen.com)

必须坦白地说，在我的整个营销生涯中，还没有见过哪个洞见是出自焦点小组讨论的。事实上，我也从没见过哪个洞见出自消费者。亨利·福特被问及他的T型车理念时，只说了一句话：“如果我当初问我的顾客想要什么的话，他们一定会对我说想要一匹跑得更快的马。”

消费者是说不出什么洞见的。他们不知道什么是可行的，只能提供不切实际的解决方案，更糟糕的是，他们甚至不知道自己想要的是什么。为了形成洞见，把钱花在焦点小组讨论上绝对是一种浪费，也是一种容易失败的做法。

伟大洞见的好处在于你不必费力去发现它们或是证实它们。别忘了我们的定义：洞见是回顾起来不证自明的。

优秀的洞见来自各种不同的渠道。广告传播需要的洞见通常来自与传播对象有关的名人名言（没错，就是名人名言）。说白了，名人名言其实不过是洞见独到的人生思考而已。它们之所以能够俘获我们的思想，只因为它们思考现实的角度是我们未曾想过的。名人名言不但可以免费使用，还可以高效地传播理念。流行谚语也是洞见的一大来源。它们不但凝聚了传承数代人的思想和信念，而且已经被人们普遍接受为真理。它们常常能够超越文化和宗教的界限。只要使用得当，流行谚语就能够源源不断地提供创作灵感。你的广告代理公司及其创意团队应该也能作为优秀的洞见来源，否则你就得担心了。最后还有一条生成洞见的重要途径，那就是打造你自己的智囊团。这并不困难，而且也不一定需要资金。人们愿意提供看法和建议，也愿意帮助你。你只需宣布要为自己的品牌或公司成立一个顾问委员会，然后再打几个电话就行了。

在产品和包装的洞见和创新方面，你必须相信自己的供应商、客户和专业团队。他们最清楚什么有效，什么无效。去拜访他们一次，你会讶异于自己居然能得到那么多洞见独到的信息。

在我到亚特兰大几个月后，有几个在包装部门工作的工程师来见我，想让我看一个可口可乐经典玻璃瓶的精美复制品。原型是佐治亚绿色玻璃制，复制品是现代铝制的。那是他们两年前从俄亥俄州扬斯敦的一个供应商那里得到的。从那以后，它就一直被锁在技术部的一个抽屉里。工程师想知道是否有人会对这个铝制瓶感兴趣。（当时可口可乐的包装材料主要有三种：玻璃、塑料和铝。其中前两种是可口可乐经典的玻璃瓶形状，是真正推动销量的主力，而铝制材料只有普通的易拉罐装，原因是尚未掌握铝瓶技术。）于是我就想能否拜访一下那家供应商。

一个星期之后，我们坐了两个小时的飞机和一个小时的汽车，才终于到达俄亥俄州大型铝制容器生产商Exal包装公司。我和这家公司的首席执行官司狄芬·吉尔伯特聊了一会儿，发现我们两个人居然都出生在西班牙北部，而且彼此相隔不到50公里。我们一见如故，从那以后一直保持着彼此信任和互相尊重的亲密关系。

他的技术人员为可口可乐开发了经典玻璃瓶形状的铝制版，很可爱。他一边带我参观干净整洁的工厂，一边讲解有关铝生产工艺、挤压机、塑形装备、涂层系统等各种知识。我回到亚特兰大几个月后，可口可乐公司就在24个国家第一次推出了可口可乐经典玻璃瓶的铝制版。

这样的理念无论如何都不可能出自一次焦点小组讨论，不管在全世界哪个国家，都不可能。

最后说几句告诫的话……

每一年，大型跨国公司都会向市场推出成千上万种新产品和新品牌，其中大约75%熬不过第一年就死了，幸存者中只有很小一部分，估计不超过5%，能坚持到投资有所回报的时候。这些跨国公司都有大量的调研预算和详尽的实施方案，可以在推出某个新产品或新品牌之前对其市场潜能进行评估。它们会从头至尾检查营销组合的每一处细节，会进行广泛的（而且昂贵的）定性测试和定量测试，其目的就是确保提前对理念进行微调。然而，它们的成功率也不过大约5%，也就是说，它们有95%都是错的。这真是让人瞠目，对吗？就连我最小的孩子都能做比他们好。

导致这种结果的原因有几个，但都算不上正当理由。概括来说，就是推出品牌之前没有做任何预研，只是凭借负责该项目的管理者糟糕的直觉：

1.他们根据一份并不完善的实施方案进行预先测试，通常是为了省钱，于是问了错误的问题。

2.实施方案并不可靠，许多调研公司给出的实施方案都更接近地狱，而不是天堂。

3.违反并且罔顾调研成果中的建议（你一定想不到有多少案例属于此列）。

我的建议是尽量远离这些陷阱。它们只会破坏你的营销，毁坏你的声誉。

对一家企业来说，唯一的出路就是与时俱进。未来产出更好成果的能力才是衡量所有企业的标准。无一例外。至于过去，则完全不在考虑范围之内。过去的已经过去了，我们也无力改变过去，我们唯一能改变和影响的就是未来。不过，投资研究通常都会对历史做一番回顾，而就大多数快速消费品公司来说，这份回顾清单包括扫描数据、审计报告、图像跟踪、广告追踪、消费者监测组数据，诸如此类。可口可乐公司研究部的前任主管斯坦·萨纳纳坦（如今是联合利华的研究部主管）曾估计，回顾性研究的行业投入占比可能超过了80%。如此说来，既然我们不能改变过去，为什么还要那么执着于估量过去呢？诚然，它有可能帮助我们更好地预测未来，但我们为它所做的投入是不是太多了？

如你所见，其实只要真正了解调研如何发挥效用，同时运用正确的技巧，保持慧眼如炬，就有很大概率提高营销的质量。