当下，零售业处在历史上绝无仅有的艰难嬗变时期。捧杀电商，或者唱衰实体，都是武断的傲慢与偏见。

电商与实体，谁也不要取代谁，而是要重建观念，相互借重，实现线上线下合理、有机、适当的融合。这种融合更多意义上是观念、理念、发展意识的融合，是从竞争对立走向共享共赢的融合。

零售业转型的关键，不仅是技术、场景的改变，而且是内在的改变。实体商业的转型，实际上是意识和观念的转型。

市场究竟去哪儿了？顾客去哪儿了？

实体店只知道电商给我们带来极大冲击，却找不到竞争对手姓甚名谁，不知不觉中，你的店铺沦为他人的“试衣间”。随着互联网向实体的渗透与交融，实体店的针对性越来越不可捉摸。

对于传统实体零售而言，固有的商圈划分和目标客群定位是基于商场门店位置和商场规模，而线上交易和全渠道营销模式，自然而然扩大了商场的覆盖范围，目标顾客也不再是单一的商场周围的传统居民，目标客户群与其他商圈交叉，甚至辐射至农村、外埠。所以，固守传统思维，势必失去顾客。

至于什么是新零售，本书在第一章就已指出，“新零售”这个概念是相对的，是动态变化的。“零售”一直是变化的，20年、50年之后的零售跟现在又是不一样的，要怎么命名？一直加上“新”字，叫“新新零售”“新新新零售”吗？

目前所说的“新零售”只是找不到更恰当的描述方式而已，不远的将来，当人们有能力从历史的长河回望这一段历史并能进行准确的把握时，自然会有更恰当的概念来描述现在的“新零售”。

马云认为，互联网时代，传统零售行业受到了电商互联网的冲击。未来，线下与线上零售将深度结合，再加上现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。纯电商的时代很快将结束，纯零售的形式也将被打破，新零售将引领未来全新的商业模式。

一般认为，“新零售”是让线下共享线上数据、订单和客户信息，共同打造良好的消费体验。(www.daowen.com)

新零售，就要有新思维。

传统零售竞争战略是以企业为中心，围绕如何将产品“推销”给消费者，确定产品及渠道管理模式，所以强调“产品为王”（质量、性价比）和“渠道为王”（占有率），这样才能覆盖并吸引更多的消费者以实现销售。

新零售的竞争战略则要以消费者为中心，提供产品和体验。因为在新零售模式下，消费者在消费过程中的搜索阻力（如信息不对称）和购物阻力（如门店数量）急剧下降，消费场景更为丰富，因此竞争策略要强调“用户为王”，比如强调用户基数、黏性、流量、互动和体验等，这样才能把握并转化消费者，提高销售。

渠道管理思维也要改变。在传统零售的管理模式下，企业将业务划分为不同的渠道进行管理和运营，组建相对独立的业务团队，配置相应的营销和供应链资源，并制定各自的绩效指标考核不同渠道销售团队的业绩。大部分品牌企业在推行全渠道零售时，仍然以消费者为最终购买和支付节点，将销售收入划归线上或线下渠道。传统关键业绩指标的束缚，以及如何制定全渠道零售的激励机制，成为企业实现全渠道转型的最大障碍。

然而实际上，在新零售模式下，线上和线下的边界已变得非常模糊，消费者时刻活跃在线上和线下场景中。企业需转变观念，着力研究消费者所处的位置以及消费的时间，争取在更多的场景中与消费者进行互动，以覆盖其从需求、购买到退换的消费全过程，提高流量和转化率。所以，继续将线上和线下分开运营，对如今的消费者而言已无太大意义，整合企业内部按渠道割裂的管理资源和管理制度变得非常重要。

总之，在新零售模式下，渠道的界限已模糊，传统企业亟需改变思维模式，突破内部传统按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现企业的跨渠道融合。

目前，全渠道零售已成趋势，品牌企业供应链需要制定从预测到配送覆盖端到端服务的战略路线图和转型行动指南。传统企业必须思考如何实现面向新零售的转型，推进全渠道，这对于占据消费场景、提升销售转化率具有重要的意义。

品牌和产品是传统企业开展社交电商的先天优势。新零售时代，供应链应围绕“连接消费者”和“提升运营和服务”两个关键点展开，在解决“货”的问题的同时，与“人”和“场”不断深入融合。因此，未来的供应链应是以数据为驱动，突破零售渠道和业态的壁垒，为内部用户和外部消费者提供跨渠道的服务，从而使终端消费者享受到极致的购物体验，助力企业赢得竞争。