看空乐视的人一直认为乐视像一个“吹牛大王”，总有一天牛皮会破灭。“过于多元化”“生态能否实现化反”“庞大的资金需求如何满足”是主要的质疑点。面对“作秀”“浮夸”“缺乏核心竞争力”“只会融资与收购”等种种批评，贾跃亭曾经的回应是：

“我希望乐视一直被骂下去，这才证明我们的创造力与颠覆性存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部分人都鼓掌叫好，特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。

随着时代的变迁，很多巨头轰然倒塌，或许是源于一个错误的观点：死于专注。

乐视即使今天死了，也要推动社会进步。

乐视有可能会死在半路上，但成功的可能性会因为先驱者以及源源不断的跟随者而不断增加。”

乐视提出的“打破边界，生态化反”思想和强大的资源整合能力，让看好乐视的人更多地期望它能像荷塘效应那样，有朝一日能成为一家伟大的公司。但在乐视推进超级汽车战略的过程中，资金面临的巨大危机已显现无疑。

2016年3月，乐视开始出现资金链紧张的问题；10月，出现拖欠供应商款项，引发供货危机问题。不断下跌的乐视网股价也使得贾跃亭面临平仓的危险。此时对乐视的质疑声越来越高，甚至有人指出生态化反是否是乐视埋下的大骗局，是否是另一种庞氏骗局。那么，究竟应该如何看待乐视危机呢？

从贾跃亭自己的反思和致歉信中可以看出，他已经意识到乐视扩张节奏过快而失衡的问题。在被曝光欠款风波后，贾跃亭发了一封内部信反思节奏过快，导致资金不足，将结束“烧钱”模式。他还在一封公开信中承认“乐Pro3供货出现问题”，在接受腾讯科技采访时也表示“主要在手机供应链”。在应对措施上，贾跃亭表示，要把非上市公司内部的资金尽快筹集起来以解决供应链的资金问题，以及在外部再进行一些融资，最后结束“烧钱”模式。同时，他表示乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多错误，如战略实施的节奏失衡、全球化扩张的步伐太快和人员扩张节奏失衡等。这几方面在汽车业务上都显现得更为突出。(www.daowen.com)

自2014年12月乐视提出“SEE计划”，要打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统后，乐视超级汽车计划在全球范围内开展布局，包括英国、德国、印度、美国以及北京、上海等地，并四处招揽人才。乐视的扩张节奏使资金成为其第一大瓶颈。尽管在融资上，乐视通过体外资产并入上市公司，高位减持股票借给上市公司，子版块分拆融资、定增、股权质押等多种方式，尽可能多地获取流动资金，但据不完全统计，乐视到2016年年底在汽车产业上的投资已经超过150亿元。而贾跃亭本人曾经表示，乐视造车至少需要400亿～500亿元的投资。这样看来，乐视造车的资金缺口大概在250亿～350亿元。

从目前看，即使是电动汽车龙头企业特斯拉也还处于亏损的状态，对于乐视汽车而言，的确仍面临较多考验。乐视汽车“SEE”计划力图突破现有局面，绝对堪称“野心之举”。只不过，眼下尚未生产出任何一款实用车型、车联网同样有待开拓产品和业务的乐视，离枝繁叶茂的汽车生态还有一段不短的距离。

按照波士顿产品组合原理，企业需要金牛、明星产品，适度培养问题产品。例如，百度拥有搜索引擎，阿里拥有电商资源，腾讯拥有社交平台。但乐视目前的金牛产品比例过低，很多业务几乎都是基于融资来支撑发展的，使其负债率过高，存在非常大的债务风险；而明星产品还没有培育成熟，一味地向问题产品进军，的确是节奏有些失衡，步子迈得太快。当乐视汽车、体育、手机等众多子业务在全球同时高速扩张时，完全超出了乐视的投入能力。

除资金缺口外，乐视生态圈的构建要素配置过于离散，至少目前仍看不出能量和价值传递的清晰脉络，生态构架和软硬件能力也没有到位，并没有真正形成一个生态圈。这也与乐视的快速扩张相关。乐视的“蒙眼狂奔”造成组织管理的明显不足，各个子业务更偏重自身发展，缺乏大局意识，逐渐造成生态割裂，使得跨组织之间协同低下，没有形成真正的生态化反。

危机是任何企业都可能会面临的。乐视走得或许有些激进，或许会经历一些大公司经历过的资金链断裂甚至破灭的结局。但有一点毋庸置疑，那就是乐视是一家做实事的企业、做产业的公司、可能对人们未来生活产生影响的公司，这样的公司绝不可与庞氏骗局相提并论。

对乐视来说，未来的挑战是：第一，能否调整好节奏，从战略扩张转向专注经营，打造公司正向现金流；第二，能否培养核心支撑业务，并以此快速做大用户规模，把市场做深、做透；第三，能否加强内部协同，促动各子业务间的生态化反。

贾跃亭一直对自己的决策抱有坚定的信心，在公司99%的人对超级汽车项目投反对票的情况下，仍坚持义无反顾地投资布局。“主宰自己，蒙眼狂奔，你就会成为最亮那颗星。”无论乐视是否成功，我们还是要为贾跃亭的执着和理想鼓掌。无论乐视能否成为最亮的那颗星，它在生态创新的理念和实践方面都是企业跨界、融合创新的重要案例，值得人们关注和关心。