传统检修考核，往往把“考核”作为管制基层员工的一种手段，似乎领导的责任性是加强了，但在某种方面，确实对基层员工表示了极大的不信任。例如，企业下达了阶段性任务，部门领导就要设法完成，特别是在当今，仍然用习惯的、传统的管理手段，不是讲清任务的重要性和迫切性，发动基层广大员工，出主意、想办法，相信群众并与大家共同商量齐心协力，而是生硬地布置任务、强行贯彻，将任务压下去，动不动就用“考核”来应对。随着企业管理的深化，对设备管理的考核、评估，变得越来越复杂。考核、评估的方法及其针对性、有效性、对工作的激励方面，已经成为企业及设备检修系统的广大员工普遍关心的问题。但传统的检修考核中，并没有把它与“企业经营总成果指标”挂钩，没有体现“设备要为企业的产品服务”，也没有凸显“服务要使设备的用户满意”，而是将考核分为设备性能维护和发挥、设备维护成本及生产损失、维修组织管理、综合评价等，反正是面面俱到什么都要管。这里，所谓的考核指标，如设备维修费用率、设备事故率、维修材料费用比、维修工时费用比、设备修理复杂系数、主要设备大修实现率、设备维修计划完成率、设备损失费用、备件库存资金周转率类、维修计划强度、人均设备固定资产价值、生产现场设备5S活动评价等。综上所述，这些考核指标，复杂而又繁多，如果作为设备管理系统的考核，还有些商量的余地，要是针对检修考核，那就有些不相适应了。(www.daowen.com)