在表1.3-1中，给出传统企业的设备管理和现代企业设备管理的区别。对这些区别，试从企业设备的管理目标、组织体制、维修策略、管理重点、管理责任、维修方式、工作时段和绩效考核八个方面加以对比。

表1.3-1 传统企业设备管理与现代企业设备管理的区别

（续）

在现代企业设备管理体系中，企业的正常行为和实施设备管理正确的“点检”，到底是什么样的一个形象和内涵呢？

1）处于市场经济的环境下，企业领导将要全力以赴地跟踪市场的需求和变化，关注企业生存的环境和条件，专心致志地为企业的生命和发展承担责任。因此，企业高层领导的管理重心在市场，在应对国内外的竞争，以确保企业的可持续发展。在这样的重任面前，企业要“解放领导”，减少其对内部管理的精力，要实施“管理重心下移。企业要培养自己的贴心人，要相信各级部下，给他们创造相应的管理平台，让他们充分发挥积极性和创造力。而作为企业的领导，则要有权力下放的魄力，体现在设备管理上，就是要建立“设备管家”体系。为了确保企业发展战略目标的实现，为了确保年度产品（或服务项目）订单或合同的顺利完成，必须把产品作业设备管理的重任，下放给“设备管家”，并由设备管家体系来实施“点检管理设备”的制度。

2）在其他有些国家，企业的设备“点检”是由一个人来分管的。为了适应我国的国情，确保基础保障工作的实现，所谓“设备管家”不是一个人，而是由企业内部三方面的员工组成的一个体系，形成一个“三位一体”的虚拟团队（三方面的员工是指产品作业的操作方、设备管理的点检方和工程管理的技术方；所谓虚拟团队，是指三方面员工的人事关系不用调动、办公室也没有必要合并，即企业在组织体系上，不用大动干戈；三位一体是：仅仅要求在一个规定的时段里，对企业的作业设备，要以点检为核心的三方人员共同在一起协同、商讨解决作业设备的状态问题），对管辖的一条或一段产品作业线设备，实施全面、全方位的管理。

3）一般三位一体的企业设备管家体系，特别是其核心“点检”的工作，是不用领导来安排的，而是可以按照企业产品（或服务项目）的订单或对外签订合同下达的作业计划，来自主安排设备的点检计划。由设备管家自己，按产品对设备的需求来制定点检标准，并不断地修正以满足产品对设备的要求，经点检后，发现设备的隐患或故障，及时提出需要维修的项目，委托并请检修方来处理，在检修方受理后，要给他们进行现场说明，并准备好备品配件、维修材料和必要的图样资料，供检修方使用，当检修方实施检修时，在满足他们现场施工安全的前提下，还要告知施工的危险预知等，检修结束后实施验收和完成各项管理的记录和归档，一切都实行点检“自我完结”流程。

4）点检不等同于巡检。点检是管理一条产品作业线设备的、并实施“七事一贯制”的“管家”，对这条产品作业线上所有设备，不仅所有问题都要管理，而且要以“一竿子插到底”的责任心，去完全彻底地解决设备问题。而巡检，仅仅是受委托，去现场查看，遇到设备问题后，向领导汇报，他们是没有全面管理责任的。

5）点检的责任。点检的工作，从表1.3-1的图中“工作时段”中的“设备性能曲线”上来看，要改变传统设备管理工作常围绕着“F”点转的现实，而要尽力做到对管辖设备实施“预知状态、超前管理”。因此，点检工作要不断地努力，朝着围绕着“P”点的目标上前进。

6）“点检”不是个“点检工”，而是“点检员岗位”。因为，点检一天的工作是：上午去现场点检设备，下午要实施管理。点检是既懂得操作又能进行管理的多能人才。点检和现有的工种，没有一个有可比性，既不是钳工、电工，也不是统计员、安全员，是一个新兴工作岗位。

7）点检员的基本来源是“中专毕业生或是高中毕业生”，特别是“机电一体化”的毕业生更好，没有必要请研究生或博士生来担当。“点检”不是技术专家，也不要求对设备问题有多深的研究，只要求点检能深入掌握运行设备的状态和特别能查找设备隐患并能及时地发现设备故障和实施管理。所以，点检员必须是责任心极强的人，必须是企业信得过的“管家”。

8）点检员是要靠企业自己来培养的，员工进入企业，先是担任设备的维修岗位，经过一定时间维修实践后在这些岗位中来优选点检员。挑选其中对工作责任心强的、企业信得过的、具有一定点检知识和技能的人员，进入点检岗位，再和被管辖产品作业线上的操作人员、设备技术人员，组成虚拟的设备管家体系，对分管的产品作业线设备，实施全方位的管理。

9）企业推进全员参加的服务于产品的维修（即生产维修）活动。企业各个系统和各个部门的全体人员，从“使用户满意”的基点出发，都支持产品作业设备综合效率的提高，并且全力协同设备管家的工作，全员齐心协力实施基础保障，确保企业战略目标的实现。

10）点检员既是管理者又是经营者，正如德鲁克指出的：管理者是“用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理”。要从企业的大局出发，点检（设备管家体系）更应注重企业成本，千方百计地节能降耗，重视维修策略的应用，考虑管家团队内的相互关系，以安全、和谐为前提，实现可持续发展的效果。

下面进一步阐明传统企业和现代企业设备管理的不同：

1）对传统的企业管理模式，特别是传统的企业设备管理模式，没有足够的反思，其后遗症是企业各部门的职责呈条块状分割，企业的分工太细，表现在：

①企业产品生产运作时是“重生产、轻维修”的安排，其结果是使企业运作形成了“生产系统”和“设备系统”分段管理的现实。

②企业设备管理的目标与当今企业的经营发展战略总目标不一致。企业的设备系统是只管“设备完好”，企业的生产系统是不管“设备维护”。企业设备管理的重点，还没有转变到要为“产品作业线设备”的服务上来，还没有转移到要“服务于企业产品的全面生产维修”的方向上来。

2）企业“产品作业设备”管理责任者不明确，企业设备管理的重担一直压在各级领导者的身上。(www.daowen.com)

①企业不明确或没有设专职掌握设备运行状态的责任者。

②企业不明确如何与现场产品作业“操作方”掌握的运行信息沟通。

③企业不掌控设备的运行状态，突发事故频繁，紧急抢修多，疲于奔命。

④企业不明确谁是设备管家，基本上呈“谁也管、谁也不全管”的状态。

3）企业对产品作业线上有隐患设备的维修对策比较单一，缺乏“维修策略”的考虑，设备故障的维修方式，仍停留在传统计划检修和定期更换的阶段。

①企业不善于按“企业成本”和“维修策略”针对性地实施设备故障维修。

②企业不善于“改良维修”，习惯于重复的、简单的和恢复性的修理。

③企业不善于对社会维修协作力量的挖掘，协力外委维修的利用率较低。

4）企业设备管理的基础工作比较薄弱，能干、会修但不善于积累信息和做记录。

①企业缺乏对设备维修项目，特别是检修“工时、工序”的实绩记录和积累。

②企业缺乏维修项目的基础数据，心中无数一揽子对外“承包”。

③企业缺少对设备故障的统计和分析，只惩罚而不明确故障维修的主攻方向。

④企业缺少维修多面手人才，设备系统员工的专业面窄，岗位定员偏多。

综上所述，点检的优越性及鲜明特点，由点检的“五项结论”，可归纳为：

1）企业一切设备管理业务始于点检，彻底解放领导精力。

2）点检是设备预防预知维修的基础，明显减少突发事故。

3）点检是企业关键设备的贴身保姆，确保产品用户满意。

4）点检是企业产品作业设备的管家，精打细算勤俭持家基础保障。

5）点检是现代企业设备管理的核心，安全和谐持续发展。