1.目标体系建设

组织管理的主要任务是确立并实现企业的目标，但组织中目标繁多；为了实现组织总目标，科学、合理地构建组织的目标体系，直接影响目标执行的效果，事关目标任务的成败。

（1）遵守目标体系的构建原则

1）目标的全面性和突出性相结合。目标的设立要以组织发展战略目标为依据，目标既要反映组织的全面工作，体现行业特点，同时还要结合组织的近阶段的任务，着重强调、突出一些目标，避免目标繁多造成的无所适从。

2）目标的可行性与挑战性相平衡。确定的目标要具有较强的代表性，要切合实际，能通过切实努力达到，能反映未来一定时期经营管理活动所要达到的程度和水平，不至于因为遥不可及而挫伤了员工的积极性。同时目标还要有一定的挑战性，应略高于组织的实际能力，激发组织的挑战意识，开发组织的潜能，使实现目标的过程变得具有挑战性和刺激性，满足组织、员工的成就感。

3）定量目标与定性目标的结合性。设立组织目标的出发点和目的是目标既能体现企业的宗旨和任务，又能在实施过程中达到检查有依据，考核有标准，因此，目标应明确、具体，尽量采用定量的目标。对难以量化的目标，也应尽量具体化或转化为可以量化的目标，订出衡量的标准。总之，要把定量目标的量值化和定性目标的具体化结合起来，从而利于目标的理解和传达，利于执行中的检查、考核和控制。

4）目标的时限性。任何目标，都必须规定具体的完成期限，甚至制订出阶段目标的达成期限，目标、任务的完成期限一经确定，就必须坚决执行，不能让目标的最终完成时限一拖再拖。

（2）整合纵向目标与横向目标。目标体系，可以分为纵向目标和横向目标，目标体系的建立，也就是纵向目标与横向目标的建立与整合过程。纵向的目标体系就是总体目标的分解体系，体现的是上下级的关系及总体目标与局部目标的关系，主要解决的是目标的分解过程。横向目标体现的是平级阶层的关系，解决的是部门目标、任务间的沟通和同步协调的问题。总之，组织目标体系是纵向目标与横向目标的整合体，二者应该协调、平衡。

1）纵向目标体系的建立。在组织的目标体系中，必然是先有总目标后有分目标，因此纵向目标体系的建立首先是一个由上到下的过程。组织在确定了总体目标后，需要把总目标层层展开，也就是目标的分解。目标分解的基本方法是自上而下，将总目标按组织结构和管理层次分解到各部门和员工个人，形成部门目标和个人目标，从而形成完善的纵向目标体系。在纵向目标体系的建立过程中，目标分解要实现组织深度和广度的完美结合，无论何种部门、何种员工都应包括在内，都有明晰的分目标、分任务，没有遗漏。组织总目标确定以后，在目标分解过程中，组织不仅应加强对目标本身的传达，更应该对目标背景进行充分的解释，抓住一切宣传的机会，使部门和员工不仅“知其然”，还要“知其所以然”，从而利于部门、员工对总目标、分目标的理解和认同，利于目标的实现。同时，目标分解过程中还应有由下到上的内容，即应鼓励中层人员参与部门目标的分解，鼓励基层员工与中层管理者一同来制订个人目标，一方面，提高了中基层人员的积极性和主人翁的满足感，利于目标的执行；另一方面，又可以使分目标的制订更加切合实际、科学、合理。

2）横向目标的协调。任何组织都是一个系统，需要不同的部门、不同的人员共同来完成任务，以顺利实现组织的总目标，因此，组织的目标体系还包括横向目标的协调。为了实现部门间、员工间的同步协调，提高工作效率和资源利用率，部门间必须加强沟通和协调，形成部门间相互支援，及时通报各自的工作进度，实现整个流程的协调、顺畅。为了使部门沟通更加有效，中层管理者首先与下属进行上下沟通，在部门内沟通、协调、修正部门目标，完成部门内的纵向沟通，了解本部门需要何种协调或帮助，然后再与相关部门做横向沟通，实施必要的部门间横向调整，从而最终形成组织完整的目标体系。在目标的协调沟通基础上，组织的相关部门就可以更好地实现对目标进程的动态跟进和监督。

2.绩效考核和激励约束体系

绩效考核和激励约束体系是影响中层管理者执行力发挥的重要因素，加强绩效考核和激励约束体系建设，是中层管理者执行力的基本保证，是中层管理者执行力提升的主线，也是组织管理中的难点和重点。人们只会做你检查的事情，不会做你期望的事情，因此，为了落实中层管理者执行力，组织需从以下几个方面入手：(www.daowen.com)

（1）以目标体系为基础，以业绩为导向，结果考核与过程考核相结合。为了提高中层管理者的积极性和满意度，进而提升其执行能力，组织必须以业绩为导向，确保以工作业绩为考核和奖罚依据的理念与组织的实际行为一致。只有对业绩优秀的中层管理者激励，对业绩差的中层管理者惩罚，才能鼓励优秀中层管理者，鞭策后进者，从而提升中层管理者整体的执行力。以业绩为导向不意味着对过程的忽视，应实现二者的兼顾，否则可能会产生新问题。没有良好的过程，很难有良好的结果。也就是说，考核中既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，这样才能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践。

（2）个人业绩与部门业绩结合，平时与年度考核结合，重视绩效沟通和辅导。个人业绩和部门业绩是联系在一起的，但通过二者的结合，可以鼓励、鞭策每一个中层管理者重视对下属的培训和辅导，更好地发挥团队的力量，通过下属能力的提高来实现中层管理者执行力的提高。为了解决中层人员离职带来的执行力波动，组织可以将中层管理人员的“板凳计划”纳入考核之中，强化人才培养，充实人才储备。同时，组织应重视“月沟通、季度考评”，通过考核结果的沟通和反馈，达到绩效辅导的目的，实现考评的有效化，而不是仅仅对历史的总结和奖惩。在该环节中，重中之重是考核结果的反馈，组织应使考核结果的沟通渠道顺畅化，反馈面谈化，强化沟通效果，加大绩效辅导力度，适当提高中层管理者对下属的辅导在考核中的比重。

（3）建立量化的考核标准。依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。同时，为了减少考核中的主观因素，在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。

（4）激励体系多元化，提高激励措施的有效性。考核结果并不是最后的工作，它不仅是对过去的总结，也是为了绩效改进，对未来工作的指导。因此，考核结果必须和原定计划、目标相对比，根据组织的激励约束制度兑现奖罚，达到奖优罚劣的效果，提高中层管理者的工作热情和满意度。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占其总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，一些针对高层人员的激励措施需要扩大到中层人员，使其能分享到组织发展或成功的收益。股权和股票期权激励适应了这种要求，使中层管理者与组织融为一体，使其从股东的角度来考虑问题和执行任务，引导中层人员采取长期行为；通过股权和股票期权，中层人员的收益与现有或未来股价挂钩，为了实现收益的最大化，中层管理者将会主动提升自己的执行能力，努力实现组织、部门和个人目标。最后，组织应实现激励组合的灵活化，重视精神激励和公司福利对中层管理者的激励作用。

（5）建立中层管理者提升通道，完善其内部职业发展规划。职业发展规划和晋升规划分为两个方面：一是能力发展规划；二是职位发展规划。在能力发展规划上，组织需要结合中层管理者的个人特质和发展意向，针对性地规划其未来需要提升的能力，提供合适的培训和锻炼机会，使中层管理者满足未来工作的需要。在职位晋升上，主要是结合组织能够提供的职位，给中层管理者一个明确的“金字塔”型的晋升通道，使其能够在组织内对其职位发展有良好的预期和规划，激励其不断提高自身的能力和素质，实现早日提升。针对职位有限的现实，组织可以考虑双重发展路线，一是传统的管理岗位晋升路线，这与职权的扩大相关；二是技术职称等名誉或头衔晋升路线，这条路线其实是对职位不足的补偿，虽然没有职权的扩大，但收益和声誉得到了提升，从而提高中层管理者的满意度，进而提高其执行力。

（6）建立绩效审查投诉机构。无论多么先进的绩效考核和激励约束制度，都不可能实现得尽善尽美，在具体的实施过程中，难免对考核结果和奖罚措施存在争议，这种分歧如果得不到及时沟通、疏导和解决，必将对当事人的工作积极性及其对组织的认同感产生消极影响，削弱其执行能力。为此，组织可以考虑设立绩效审查投诉机构，专门来解决这种矛盾，使当事人的不满或心声得到表达，进而找到解决、协调方法，消除分歧。

3.中层管理者的沟通体系建设

管理学中有一个著名的双50%，即管理者50%以上的时间用在了沟通上，但工作中50%以上的障碍又都是由于沟通问题产生的，可见沟通对任务及时、保质、保量完成的重要性。该原则同样存在于中层管理者。作为组织上传下达的中坚，中层管理者是组织沟通体系中最重要的一环，不仅要与高层就战略、目标、计划、工作进度等沟通，要分配任务、明确工作要求、反馈工作效果等，还要与平级的其他中层管理者协调。中层管理者每天都将70%～80%的时间花费在“听、说、读、写”的沟通上，很多执行问题都是由沟通障碍造成的，因此，提高中层管理者的执行效能必须重视沟通体系建设。该体系涉及组织的三个层次，即高层、中层和基层，组织中大部分的沟通体系主要是纵向沟通体系的建设，对平行沟通特别是中层管理者之间沟通缺乏重视，缺少制度保障。为了实现纵向沟通和横向沟通的有效联结，更好地实现中层管理者之间、部门之间的协调，充分发挥中层人员的团队执行力组织的沟通体系不再只有纵向沟通，加强了平行沟通，使中层与高层之间、中层与基层之间形成了一个闭环的沟通结构，使部门甚至个人的信息不再被割裂开，实现部门间、员工间经验教训的共享和工作进度的及时协调，达到部门和个人相互支持、相互帮助的最佳状态。在实际的沟通体系建设中，组织和中层管理者须从以下几个方面入手：

首先，在组织内部建立坦诚的沟通氛围，组织成员要相互尊重，这是有效沟通的前提。如果组织的高层人员、中层人员在沟通中，不能够尊重对方，不能够坦诚地指出对方的优缺点及工作中存在的问题，那么问题就很难得到解决，也就难以想象组织成员的执行力能否得到改善和提升。

其次，在部门之间、中层管理者之间强调主动沟通的作用，加强主动沟通的意识，建立定时沟通的制度。部门间的平行沟通，不是不存在需求，而是双方缺乏主动沟通的意识，从某种意义上讲，是部门本位主义在作怪，双方持有“你不找我，我就不理你”的心态。为了提升中层管理者的整体执行力，中层管理者必须突破这种障碍，主动与相关部门、相关中层管理者沟通，实现“人事分明”，以工作为重，不会因为管理者之间的个人问题而影响部门、组织目标的实现。

最后，运用先进的科学技术，组建信息共享平台，建立组织、团队间信息沟通的方法和标准，并且制定出人际之间相互协调的工作职责。沟通标准和方法是使组织用“一种语言”说话的保证，也是减少沟通障碍的有效措施。组织可以建立中层管理者定期例会沟通体系、各职能部门人员周例会沟通体系等，来加强中层管理者之间的正式沟通，实现部门间的同步协调，引导组织的不同部门打破部门界限。通过组织有意识的正式沟通，引导组织形成推动目标实现的非正式沟通方式，因为非正式沟通更有利于提高沟通的开放性，更有利于建设性构想的产生，实现组织部门正式沟通和非正式沟通的有效结合。另外，组织可以建立一个调度团队，负责各团队间的协调和资料收集整理，并对信息进行过滤后，向决策层提出参考建议，主动发现和解决沟通问题。在与下属的沟通中，中层管理者应“过度”沟通，不要想当然地以为下属能够理解自己的意思，通过更频繁、更广泛的沟通，来减少沟通不足、信息矛盾等问题，帮助下属更好地完成任务。