1.高层管理者没有更好地发挥领导作用

首先，领导者的领导风格对中层管理者的影响。在现实的组织经营中，极端类型的领导作风是比较少的，如果以对中层管理者的支持力度分类，可分为指导式和支持式两种风格。我国目前的高层领导风格更偏向于专制型。高层管理者倾向于发出指令、下达任务，认为执行是下属人员的事情，执行型组织文化的建立更应该由中层管理者来推动和建立，缺乏身体力行的表率作用。然而，高层领导者的行为将影响甚至决定组织中其他人的行为，由于高层领导者没有融入企业日常运营中去，从而不能充分将他们的期望、理念传达给整个组织，不能有效影响组织成员的理念、思考方式和工作行为，也就不能对中层管理者执行力的提高起到更积极的作用。

其次，缺乏高层领导者的信任和授权，是影响中层管理者执行效能发挥的重要因素。在我国的企业经营中，高层领导存在角色错位现象，事必躬亲，一方面，将对中层管理者的指导与替代混淆在一起，致使中层管理者茫然不知所措，在高层领导感到身心疲惫的同时，中层领导者感到被架空，甚至是强烈的挫折感及愤怒：另一方面，高层领导对中层管理者的信任和授权不足，导致中层领导者事事请示，虽然满足了高层领导者的某种心理需要，却扼杀了中层管理者的积极性、主动性和创造性，限制了中层管理者执行效能的发挥。

再次，高层领导不太重视与中层管理者之间的信息沟通。这种情况在民营企业中的表现尤为明显，即使有沟通，也是在会议等正式的场合，很多有用的信息无法在高层领导者和中层领导者之间得到有效的沟通。高层领导对中层管理者的工作特点和工作方式不很了解，中层管理者对高层领导的真正意图也是无法明白，只能靠自己的思维来揣摩高层的真正意图，使得中层管理者在执行决策的过程中出现偏差，甚至方向性错误。

最后，高层领导者对中层领导者的支持和培养不够，在中层管理者执行的过程中没有及时跟进、辅导和反馈。许多组织既有明确而具体的目标，又有素质水平不错的中基层管理人员，然而却没有达成目标，究其原因往往是由于高层人员“唯结果论”，没有对执行过程采取及时的跟进和监督，没有将执行情况与期望及时进行比较，从而发现差距和问题，与中层管理者一起来分析产生的原因，并给予中层管理者必要的指导、辅导和建议。

2.中层管理者自身的问题(www.daowen.com)

据美国斯科特·派瑞博士对我国经理人综合能力的测试表明，计划与安排工作及目标与标准设定是我国经理人的强势能力，得分分别高达67%和75%；督导能力（训练教导与授权、评估下属与绩效、行为规范与智商）得分仅为40%，较其他关键管理能力综合得分低7个百分点，其中评估部属与绩效的能力才达34%。当然，除了硬能力外，中层管理者的一些软能力，如责任感等也需要加强，据内因决定外因的原理，影响中层管理者执行力的最重要因素应是中层管理者自己。

（1）中层管理者的部分能力和素质亟待改善和提高。目前，我国企业中80%～90%的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来。这也与我国目前人才提升中强调基层实践经验相一致。这部分中层管理者虽然技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系良好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺对中层管理者角色、管理职能甚至基本管理方法的了解，也缺乏相应的管理能力，不能及时实现角色转换，仍把自己定位于骨干人员、技术人员上，不能很好地指导其部门工作，不能很好地发挥下属作为一个团队的力量，造成自己很忙，而下属却很茫然的现象。另一方面，责任感缺失，工作中总是过分强调分内分外，遇到事情样样请示，遇到问题不是首先想到问题的解决，而是责任的推托，或需要什么样的支持。责任感、职业心作为中层管理者的一种内在因素，是影响其执行力的重要因素，甚至决定一个中层管理者的执行效能。因为执行能力并不等于执行效能，只有执行能力的充分发挥，才能实现其执行效能。

（2）中层管理工具及常抓不懈问题。表现在中层管理者没能够保持常抓不懈的韧性，在具体的执行、工作过程中，某些必要的工作技能不足。中层管理者是组织方针、政策、规章制度得以有效执行的重要群体，缺少了他们的重视与常抓不懈，组织的规章、制度就形同虚设，也就谈不上中层管理者执行力的提升，但在具体的实践中，中层管理者对政策的执行却不能始终如一。同时，在具体的工作过程中，中层管理者缺乏必要的工作技能。日常工作过程中，处理事情不分轻重，工作没有主次之分，认为这才是在做工作，才充实，混淆了事情的重要程度，出现了天天加班、身心疲惫的现象，这是缺乏工作手册和日工作计划的恶果。另一方面，中层管理者对时间管理技巧的掌握不够，利用时间有随意倾向，没有好的时间利用习惯，没有深入反思自身的时间管理经验和教训，从而影响了工作效率的提高。

（3）中层人员的关系协调能力问题。表现在中层管理者之间、部门之间缺乏有效的沟通和协调，部门本位主义思想严重，忽视企业利益，以部门的局部视野来看待组织的目标、任务。中层管理者作为决定组织执行力提升的最重要人员，相互之间的沟通、协调和经验教训的共享是相当重要的，只有做到相互之间的真正同步协调，才能充分发挥中层管理者作为一个群体甚至大的团队的执行效能，从而提高自身的执行力，进而提高组织的执行力。然而，现实的组织中，部门之间、中层管理者之间缺乏沟通，即使有沟通，也是停留在表层，不利于组织工作效能的提升，更有甚者，将其他部门和其他中层管理者视为自己的竞争对手甚至敌人。此种情况下，组织同步协调变成了一种奢望，中层人员缺乏默契、信任感，导致归属感缺失，最终不利于中层管理者整体执行效能的发挥。

（4）中层管理者的团队建设问题。表现为中层管理者团队建设不力，对下属的辅导不够；对员工的考核不能做到公开、公平、公正，缺乏主动性和必要的考核技能。尽管不是每个组织都适合团队建设，但中层管理者作为基层的领导，应该十分重视本部门下属的团队合作，它对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。中层管理者的执行绝不是个人的勇往直前、孤军奋战，而是整个部门和全部下属的同舟共济、通力合作，只有这样才可以从真正意义上提升自身的执行力。由于受个人主义思想的影响，现实中有相当一部分中层管理者听不进他人的反面意见，害怕下属功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。另一方面，中层管理者存在“重结果，轻过程”的思想，认为任务的完成是下属自己的事，对下属的辅导不够。在下属执行的过程中，没做到绩效考核的及时和有效，既缺乏考核的相关技能，又存在考核是人力资源部门工作的误区，在企业内部造成有法不依、有章不循、考核流于形式等不良现象。