1.组织战略目标的管理问题

对任何组织而言，目标是第一位的，如果没有明确的目标，组织的其他工作将会失去方向，组织的执行也就无从谈起。目标管理是执行体系的基本方式，是影响中层管理者执行力的重要因素，但从大量的管理实践看，许多组织的目标体系存在种种问题，对中层管理者的执行起到了消极甚至阻碍的作用。

首先，目标繁多。组织的目标繁多导致目标体系内部矛盾，如目标不突出甚至指标之间存在逻辑和运营上的矛盾，让中层管理者无所适从，从而产生挫折感。

其次，目标分解不力。组织的总目标明确，下一步的工作就是目标的分解，它包括组织总目标的分解和部门目标的分解，它对总目标的实现和过程控制具有重要意义。然而，在组织目标的分解过程中，存在部门目标和个人目标制订的主观性和随意性，缺少下一执行层级的参与，使分解目标变成了单向的指令，而不是双向的沟通、协商，无法确定出既符合组织目标，又考虑部门、个人的具体情况的分目标，为中层人员的执行带来了勉强适应或追随分目标的问题，降低了中层管理者的执行力。

再次，分目标的协调不够。许多组织认为，将总目标分解为各个部门目标和个人目标就可以保证总目标的实现，认为各分目标的相加的“和”就应当是总目标，而忽视了各分目标和部门目标之间的协调。缺少了部门目标之间的协调，就等于缺少了中层管理者之间的沟通与协作，不能充分发挥1+1＞2的作用，不能分清各目标的优先顺序，不可避免地会出现企业内各层次和各目标之间的矛盾甚至冲突，从而影响中层管理者整体执行力的发挥。

最后，目标的动态跟进和管理不够。目标的面向未来性，决定了其实现过程中不可避免地存在内外环境变化，需要动态的跟进。这个问题存在两个层次，一是高层对部门目标的跟进和动态管理不足，高层认为目标分解后，中层管理者就应承担起目标落实的责任，从而减少了对执行方式和执行中出现问题的关注，在执行中对中层管理者的支持不够；二是中层管理者对下属分目标的跟进和关注不足，没能就下属执行中的具体环境变化和所需帮助进行及时的沟通和辅导，不利于基层人员的执行，进而影响了中层管理者的执行力。

2.执行计划的不足

其影响主要体现在以下三个方面：一是对制订计划存在误解。相当一部分中层管理者对制订计划的必要性存在疑问，认为目标制订后，下一步只要努力工作即可，把制订计划看成大量的文书工作或问题复杂化，认为计划是一个浪费时间的活动，甚或是一项多余的事情，其结果是工作没有头绪、没有重点，十分的努力只换来七分的成绩。二是计划的合理性欠缺。在计划的制订过程中，总是希望计划做到不漏项，能够完美，其结果是计划和实际情况的脱离，使计划成了空中楼阁，无法落地。三是计划的要素不全，适应性不够，没能做到对计划的及时跟进和调整。一方面，有效的计划应包括实现目标的相关资源、策略和执行计划，应详细包括人员配置、预算、步骤与程序、协作等，而许多计划没能做到要素的全面性。另一方面，没能做到对计划的持续跟踪和监控，没能做到依据实际情况进行调整，从而提高计划的适应性。

3.组织流程的衔接不畅，优化不力(www.daowen.com)

其问题可以总结为以下三个因素：一是流程层次不和谐，业务流程和行政管理流程不协调。在组织中，不仅存在业务流程，也存在行政管理流程，由于对行政管理流程的认识不足，导致行政管理流程不能跟上业务流程。由于行政管理流程的不畅，特别是官僚主义和相互推诿，影响了业务流程的畅通，最终导致中层管理者执行力不足或效能低下。二是流程中各环节衔接不畅。组织的流程作为一个体系，按照不同的标准，可以划分为不同的环节，在这种情况下，各环节的协调和信息沟通就显得相当重要。然而在大多数的组织中，没能建立起有效的信息共享平台，信息只存在于各个环节或部门中，甚至只存在于某人的头脑中。其结果是一个环节的优秀，不能保证整个流程效能的充分发挥，影响了中层管理者整体执行力的发挥。三是没能解决瓶颈和短板的问题。很多组织在强调瓶颈问题，但瓶颈问题并不是全部，它只是第一步，遗憾的是相当一部分组织到此为止。一个组织中可能存在多个瓶颈，作为解决问题的突破点，需要对各瓶颈进行对比分析，找出瓶颈中最重要、最急需解决的一个环节——短板，这是影响中层管理者甚至整个组织执行力提升的重要一环。

4.绩效评估和激励约束的缺陷

在中层管理者中建立起有效的绩效考评制度，是一个企业管理走向成熟的标志。一般而言，影响中层管理者的考评主要有两个因素，一方面，中层管理者从事的岗位工作和承担的职责无论从数量上还是质量上，都存在着横向不可比性；另一方面，中层管理者一般属于组织不同的主管副总领导，各主管副总的评价存在主观性的差异。在具体的绩效考核中，影响中层管理者执行力的因素有：一是绩效标准的确定不能够与中层人员的绩效目标实现真正的一致，出现了南辕北辙的激励结果。这主要包括考核指标、绩效目标、指标权重设置不当等。考核的对象应是中层管理者的绩效表现，应以其具体工作职责、工作任务和部门职责、部门任务为依据，而组织却过分以中层管理者的综合表现为考核对象，导致考核指标变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。二是没能够将绩效考核的结果及时、全面、清晰地反馈给中层管理者，以利于中层管理者清楚自己目前的成果，与要求之间的差距，进而思考差距的解决方法，提高执行效能。三是针对中层管理者的绩效考核培训不足。调查显示，被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过绩效考核的培训。从这一调查结果可以看出，虽然部分被调查企业对中层管理人员进行过绩效考核的培训，但是还有很大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实施者，如果他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知，他们很难对员工的绩效进行客观、公正的评价。离开了基层对绩效结果的认同，很难想象基层会有很高的执行力；离开了基层的高效执行，中层管理者的高效执行也就变成了奢谈。四是没能将中层管理者的绩效与激励奖罚制度有力结合起来。这表现在激励约束两个方面，首先是对考核强调有余，对完成和超额完成任务的中层管理者激励不足，导致优秀中层管理者对组织不满，甚至离职；其次是对绩效考核差的管理者的惩罚兑现不足，使考核失去威慑力，降低了组织的执行力。五是激励约束在实施中存在偏差，影响了中层管理者执行力的发挥。首先，组织的激励没有考虑到中层管理者这一群体的个体差异性，导致中层管理者对奖励的无可选择性，从而不能产生有效的激励作用。其次，由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致组织执行力低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。最后，由于组织中审批流程等原因，组织的激励约束存在时滞性，不能充分发挥激励约束的作用。

5.执行过程中的控制和反馈不到位

首先，在执行标准方面：①制定出来的标准指标定性化，指标定性得太多，定量得少。其结果是中层管理者执行时目标不明确，尺度难以把握。②制定出来的标准与标准之间不匹配，存在冲突现象，没有形成有机的体系。特别是在执行过程中涉及部门利益或个人得失时，部分执行者就会牺牲企业集体利益，拒绝执行或避重就轻，丧失执行力。

其次，前馈控制亟待加强。前馈控制是发生在执行流程开始之前、面向未来的控制。它需要有准确的信息和预测，易受到高层的主观影响，与实际执行有较大出入。前馈控制一般有目标控制、计划制订、制度控制、人员控制和文化控制组成。在既成的组织环境中，目前的问题是高层在制订目标和计划的过程中，主观性太强，缺少中层管理者的有效参与，使目标和计划的制订过程变成了单项的指令过程。缺少了作为执行主体和最了解执行实际情况的中层管理者的参与，前馈控制也就失去了其本应该起的作用。

最后，同期控制和反馈的不及时、不全面。这主要表现在高层管理者没有对中层管理者、中层管理者没有对基层人员就目标和计划的实施情况及时跟进和跟踪，没有找到合适的同期控制关键点，没有就执行过程中的情况和下属进行足够的沟通。特别是没将组织对执行者的期望、目标、计划与执行者阶段性的业绩水平和考核结果及时与执行者沟通，没协助执行者发现差距，分析原因，错失问题的解决和执行效率的提高。