企业执行力和企业文化息息相关，因此影响企业文化的企业“一把手”对企业执行力有关键的影响作用，这种作用尤其取决于企业“一把手”对自己的角色定位。

一个有远见的、负责任的企业“一把手”，在企业执行力文化建设中的定位应该是——严谨的推动者，自觉的实践者。

一个企业怎样才能从上而下具有强有力的执行力呢？关键取决于企业“一把手”对企业执行文化的“知与行”。换句话说，就是企业“一把手”在企业执行文化建设中的角色定位以及角色行为，决定了企业执行文化的强度和力度。这是企业“一把手”的特殊地位所决定的。

（1）企业“一把手”应该是执行的推动者——提高企业执行的有效性。有人的地方，就有文化；是企业就有企业文化，有企业文化就会影响企业执行。但优秀的企业执行文化决不会自发产生，落后的企业执行文化也不会轻易退出历史舞台。在认识到位，学习思考和主动创造之后，还需要企业家做一名严细扎实的推动者。舍此，再优秀的企业执行也只会变成空洞的口号。因为企业执行文化既需要组织、规划、教育和物质的保证，又需要装饰在环境中，渗透在制度里，还需要固化在形象、礼仪、程序等行为模式里。这就要求企业“一把手”高度重视企业执行文化的实际推动。在实践中，应注重做到几个结合——即企业执行文化建设与企业经营战略制定和实施相结合，与企业制度创新和管理改革相结合，与提高职工主人翁的精神相结合。

（2）企业“一把手”应该是执行自觉的实践者——体现企业执行文化的表率性。狭义理解企业执行文化的内涵，如执行价值观念、执行行为准则、企业执行精神、执行哲学、传统作风等，大都属于精神层面的东西。充分发挥企业执行文化的重要作用，就必须使其变成员工的自觉行动。在这个“精神变物质”的过程中，重要的一环就是“推动者必先自动”“教人者必先教己”。

也就是说，“一把手”首先要把企业执行文化的内涵体现在自己的实际行动中，既要说给员工听，更要领着员工干、做给员工看。这样企业执行文化才能有力推动，执行理念才能有效传播。体现在高层管理者的行动中，聚焦在文化楷模的形象上，是企业执行文化管理的又一本质规定性。从某种意义讲，“一把手”的具体行动是企业执行文化建设的第一推动力，是企业执行文化效果的第一见证人。

联想的成就主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要是通过其制度的刚性来体现的，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称为制度文化，即斯巴达方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝地遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3.4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢？

（3）企业“一把手”应该是执行的监督者——体现企业执行文化的强制性。为了确保执行能到位，往往需要企业一把手亲自督战，并建立一整套与执行相关的监督制度和问责体系。

首先，必须确保“一把手”监督的威慑力。要改变“一把手”虚监、弱监和失监的状况，使其权力行使到哪里、活动延伸到哪里，监督就实行到哪里，就必须有可靠的制度保证。例如，从党和国家层面看，也在加快《党内监督条例》和《监督法》的制定。有了切实有效、操作性强的企业执行力，就必须建立起一套完善的监督执行制度，做到有法可依、执法必严。另外还需要赋予一把手制度外的权利，可以在必要的关键时刻根据执行情况，对人力、财力、物力进行科学、有效的配置和调整。

其次，必须突出监督机制的震撼力。在执行上不但要做到有法可依，更要做到有法必依，加强“一把手”的监督职责，除了坚持并完善制度外，还可以在许多方面进行探索。例如，加强对执行的奖项，将执行情况与项目组每个人的绩效和收入挂钩，能够将执行情况迅速反映到员工薪酬中，从而变被动为主动，使员工主动提高执行效率。(www.daowen.com)

再次，必须强化权力均衡的制约力。强化“一把手”监督，其实也就是要强化对“一把手”本身权力的制约。一把手手中的权力，是一种对稀缺资源的分配权。为了防止一把手的权力被滥用，导致执行力下降或者使得执行无法获取有效的资源，必须对其权力进行必要的分解和限制，进行有效的制约。而且制约比监督更重要。

【案例6-1】

康佳：一根香烟引发的风波

康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。

一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂公示。

公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。

海航：春节开除违规飞行员

海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。

遇到违纪、违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教多，这是严厉，也是善良。

海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。