1.高层管理者在执行方面主要把握好三个“度”

（1）高度。企业的高层管理决策方案在执行的过程中，一定要站在全局的角度思考、把握整个执行过程。

（2）速度。企业的高层管理决策方案在执行的过程中，要从全局掌握执行的速度和节奏。

（3）力度。企业的高层管理决策方案在执行的过程中，要把有限的资源科学、合理地分配到项目的各个环节，把握好对各个环节支持的力度。

2.提高高层管理者的几项能力

（1）指挥能力。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥不仅可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。

（2）控制能力。控制就是追踪考核，确定目标达到、计划落实。高层管理者对执行不及时加以控制，就会给企业造成直接或间接的损失。但是，控制若操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用，控制过严使部属心服口不服，控制不力则工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就要让部属通过目标管理方式实现自我控制。

（3）判断能力。判断对于一个高层管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找出问题的真正症结，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。

3.高层管理者提高自身的领导力

高层管理者可从以下3方面来提升领导力：

（1）从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短﹔二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。

（2）给下属话事权。在组织管理中，如何有效授权，使各级员工都真正参与到组织的管理和发展中，一直是一个值得探讨的话题。以往高层管理者通过分派任务的方式分摊责任，但仍然引导下属按自己的方式工作，时下的组织讲究以大刀阔斧手段改革传统管理方式，高层管理者不再是简单的管理者，他们必须在工作中授权下属决定权，让下属承担责任更大的决策角色。成功的高层管理者必须学会给予下属话事权，激发下属对工作事项的参与感和工作热情。所谓的话事权，实质上也是一种授权：一是要给下属在某件事务上发表意见的机会，二是要给下属在某些事务上决策的权限。

（3）团队建设。成功的高层管理者能把下属带进工作的全过程，衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种环境，让下属自由学习、汲取教训、并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将组织的价值观和愿景与团队分享，和下属建立融洽的工作关系，能够指挥若定、全身心投入以达成公司的战略目标。

4.高层管理者如何面对中层管理者

（1）了解下属的职责范围、技能及多种背景。如果你想通过授权从而有效地执行更广泛的指挥权、你需要把握关于中层的多方面信息，包括他的教育背景、从业经历、职业技能、人生期望、兴趣爱好、家庭状况等，做到人事匹配、人尽其才、才尽其能，员工与工作搭配得天衣无缝。

（2）主动倾听。倾听是经理人必备的技能之一，是一种你与中层关系的体现。比倾听更重要的是，这意味着你以一种愿意接受新建议的态度去倾听中层的意见及心声。当你表现出主动倾听的态度时，就等于是告诉中层你愿意给他们充分的决定权。

（3）明确工作目标。要清楚你和中层的工作只是整个部门或组织的工作的一部分，个人工作目标之间存在一种配合关系。在分配工作任务时，你应作为这种关系的沟通桥梁，让你的下属了解他们的工作对其他部门及整个组织的影响程度，令他们主动作出有效的决策。

（4）构建组织愿景。愿景是对组织未来面貌的一种形象描述，能引起人们情感上的共鸣，启发员工的潜能和主动性，是执行挫折时的明灯。因此，高层管理者必须在愿景构建上投入更多的精力。作为组织的高层管理者必须具有主动承担责任的勇气，避免“归因于外”、自上而下的蔓延，形成失败首先检讨自己的自省意识，每个人都应该首先检查自己的任务是否完成，使责任意识深入内心。

（5）赋予中层成长的机会。无论在何种情况下，经理人必须向中层提出乐观的远景，不仅是组织发展的远景，更重要的是要令中层看到他们履行更多的职责后，有个人成长的机会。严格中层人员的选拔条件和标准，信任中层，合理授权，加强控制和支持。组织应该完善中层人员的任职资格体系建设，高层管理者应严格按照要求来选任中层人员，运用“赛马”替代“相马”，减弱高层领导者主观因素的影响。信任是组织完成任务的基础，信任和授权具有强关联性。高层通过适当的授权，使中层管理者感受到高层的信任，不再觉得自己仅仅是中间过渡者，让他们感受到自己工作的价值和意义，使他们自我实现的心理得到满足，从而产生强烈的责任感、使命感和工作热情，有利于长期激励。如果缺乏信任，就缺乏了上下级坦诚沟通和相互支持的支点，因此，高层管理者要适当授权，避免直接干涉中层管理者的分内工作，以免打击其积极性，防止其依赖心理的形成。但信任和授权并不意味着高层管理者不需要跟进和控制，信任和监督不是对立而是统一的，正是信任才监督，形成越信任越监督，越监督越信任的良性循环。只有跟进，才能更好地了解执行中存在的问题，才能对中层人员提供更多的帮助和支持，进而提升其执行效能。

（6）训练中层具备批判性思考能力。在下属完成一项工作后鼓励他们马上检视一下工作的过程，包括任务是如何分配的，工作是如何进行的，有哪些值得借鉴的的地方等。

5.高层管理者团队建设

要树立起健全的组织执行力，必须要做到以下几点：建立有执行力的管理团队，明确管理层的责、权、利，制定执行流程，塑造执行文化，重视执行中的创造性等。(www.daowen.com)

（1）建立有执行力的管理团队。企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，即高层管理者的魅力，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。

（2）明确管理层的责、权、利。责、权、利不清会使管理者出现大量的越权行为。部分管理者为了迎合领导个人，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导的喜好，以表达对领导个人的忠诚。

（3）制订执行流程。人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的人才。此外，更重要的是，它还提供一个完善的奖罚机制。人员流程的另外一个重要作用是及时发现那些绩效差的人，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制订技能培训计划。

（4）重视执行中的创造性。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的是还要时时、事事都有强烈的创新意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。

6.高层管理者学会有效授权

高层管理者有效授权是一项复杂而重要的活动，但由于多种因素的制约，常常使授权陷入知行、信任、制度、责任、心理和权力的困境之中，要超越这些困境，高层管理者须超越自我、变革组织、改善环境、端正认识、坚持原则、掌握技能，重视授权中容易出现的问题，提高授权的艺术水平。

现代管理学者认为，为了有效地发挥高层管理者的作用，高层管理者授权范围应占分内工作的60%～85%。授权已经成为现代高层管理者必须掌握的一项基本技能，是高层管理者超越管理者而成为真正领导者的前提。

（1）超越自我，实现双重解放。要超越授权困境，授权当事人须先超越自我。只有授权者和受权者都实现了自我超越，自我革命，才能使授权者从事务主义中解放出来，使受权者从“英雄无用武之地”的困境中解放出来，破解“双重制约”“双重束缚”，实现双重解放，实现“双赢”“多赢”的局面。一是作为授权主体的高层管理者要勇于超越自我，不要过高估计自己在组织中的重要性。管理活动本身就是一项超越性的工作，作为授权者，高层管理者要超越个人利益，要以公共利益、组织利益作为工作的出发点和归宿点，以公共利益和组织利益作为确定授权与否的衡量标准，只要对组织有利，对公共利益有利，就要毫不犹豫地进行授权，决不能大权独揽。同时，领导活动是一种高层次的特殊管理活动，高层管理者要专注于组织的全局性、长远性、根本性的战略规划，把握大局、总揽全局、高瞻远瞩。并且高层管理者要超脱于组织中错综复杂的人际关系网络，一切以工作为重，秉公授权，不陷入人际关系的恩恩怨怨之中。二是受权者的自我超越。受权者一方面要能够超越自我利益，为组织利益和目标而把委授的权力使用好、运用好，树立高度的责任心、不越权、不侵权、不滥用权力、踏实认真、严于律己，自觉接受授权者的监督，充分发挥能动性，千方百计地完成所授予的任务。另一方面，要勇敢地接受高层管理者的授权，挑战自我，虚心学习和请教，努力挖掘潜力、自强不息、乐观自信、坚毅不拔，不计较个人名利得失，不害怕闲言碎语，光明磊落，严谨负责，善于学习和领悟领导的艺术。

（2）变革组织，营造授权的环境氛围。一是要进行领导方面的调整。高层管理者要营造支持和信任的宽松氛围，鼓励员工畅所欲言、群策群力、倡导竞争合作，提供参与决策的机会与平台，鼓励创新和承担风险。同时，高层管理者须言行一致、信守诺言、宽容大度、鼓励试验、容忍错误、勇担责任，在组织中建立工作绩效标准，推行全面质量管理（TQM）。二是要进行组织方面的变革和调整。高层管理者应该带头打破森严的等级结构，促进权力下放。

组织要重视学习和培训，建立学习型组织，鼓励和督促员工勤奋好学，并提供适当的培训，使相关人员掌握授权的基本技能，增强竞争意识、自主意识，培养合作、自强不息的精神。组织应建立授权的分权系统和支持性系统，建立明确的信息反馈系统、透明的、可预期的行为规范及奖惩制度和有效的控制系统。高层管理者应转变角色，将自身定位在领导而非管理、控制上，通过完善的授权体系而非个人行为来加强授权后的组织内部风险控制。

（3）端正认识，走出授权的认知误区。认识的高度和深度决定执行力。要走出授权的困境，就要走出对授权的认识误区。为此，一要提升对有效授权意义的认识高度；二要正确认知领导授权的内在含义。高层管理者应该切实认识到有效授权的重要意义。有效授权有利于提高领导绩效和领导力，授权能够减轻高层管理者的事务性负担，产生放大效应，延伸和扩展高层管理者的智慧和能力。有效授权有助于提高组织绩效，高层管理者授权后能把主要时间精力集中在组织的战略规划上，有利于提高决策的科学化水平；高层管理者可以通过统筹协调，聚合组织的力量，化解矛盾，指导、激励下属以最有效的方式完成工作，取得最大的工作成果。有效授权有利于开发组织的人力资源，发现人才，培养人才。著名管理学家托马斯等经过长期研究后发现，有授权体验的员工工作会更积极、更主动、更有活力，进而会有更高的满意度与组织承诺。有效授权有利于营造良好的组织氛围，实现领导方式的转型。高层管理者的授权不仅缩小了与下属的距离，增进了与下属的沟通和交流，增强组织的凝聚力和员工的归属感，创造积极进取、开放宽容、诚实负责的组织氛围。同时，高层管理者通过授权，使下属分享权力，参与决策，使领导方式从管制走向引导，从重视对人的监督走向重视对人的尊重，从使用人力转向开发人的潜能，从以事为本转向以人为本，从重视工作任务转到重视人的全面发展。正确认知有效授权的基本内涵。授权就是组织中的高层管理者为更好地实现组织目标，在自己的职权范围内赋予下属处置特定事务的相应的自主权力的一种领导方法。正确理解授权应把握以下几点：其一，授权是一种组织行为，是组织通过高层管理者授予其下属权力，不是高层管理者的个人行为，是一种规范性的正式组织行为。授权的目的是为了组织的发展，提高组织的效率，增进组织的利益，提高领导的绩效。其二，授权是高层管理者把属于自己职权范围内的处置某一特定事务的权力授予下属，由下属代替自己自主地去处理的行为。高层管理者所授之权是自己法定职权范围内的权力，不能越权授权。授权强调授权留责，高层管理者的权力可以下放，但领导责任不能下放。受权者需履行和承担工作责任。其三，授权是高层管理者把属于自己职权范围的非根本性的部分权力托付给下属来行使，不是分权。授权意味着领导责任的加大，不仅对自己负责，还要对下属的工作绩效负责。其四，授权不是弃权，授权后须进行有效的监督和控制，不能放任自流，要防止受权者越权、侵权和滥用权力。

（4）坚持原则，提高授权的艺术水平。提高授权的艺术水平是超越授权困境的根本方法和技巧。高层管理者在授权过程中必须遵循如下原则：一是目的性原则。授权要以组织的需要和目的为依据，分派任务和委任权力时都应围绕组织的目标来进行。二是因事择人、视能授权原则。授权必须以事业、工作的需要和授权对象能力的大小、品德高低等为依据，视人授权、视德授权、视能授权，适才适用。三是适度原则。高层管理者要把握好授权的“度”，在授权过程中，要放手但不撒手，要带头但不代劳，要宽容但不纵容，要察人但不疑人，一方面，通过监督加以保证，另一方面，通过信任进行领导。四是逐级授权原则。在授权过程中，除了极特殊的、突发性事件的处理可以越级授权外，一般应该采取逐级授权的原则。五是秉公授权原则。授权是一种组织行为，授权要公开进行，要公诸于众，要公正、公平。六是可控原则。有效的授权，高层管理者要掌握主导权、主动权、监控权，不仅要尽力取得预期效果，而且要确保所授之权不被滥用、乱用，能够及时回收。

（5）掌握技能，重视授权中容易出现的问题。掌握基本的授权技能，重视授权中容易出现的问题是超越授权困境的基本技术保障。第一，谨防“反授权”。“反授权”就是指下级把上级领导授予的权力反授给上级，把自己职权范围内的工作问题、矛盾和责任推给领导。对此，授权者要从根本上防止“反授权”，从自身做起，增强责任感，对“反授权”者进行批评、帮助，彻底根除造成“反授权”的种种诱因。第二，谨防授权失控。高层管理者要掌握能够控制受权者的根本权力，确保所授予的权力能放能收，把握调整权，严格控制权限范围，重视检查监督。第三，严防“授而不放”。授权必须做到形式和内容的统一，既要在形式上公开授权，也要真正地把权力授予下属。第四，避免“鸵鸟政策”——顾头不顾尾现象。在授权之后，高层管理者不能对受权者放任自流，缺乏必要的监督检查，不能在授权结束后缺乏必要的绩效评估和总结分析。这种顾头不顾尾的行为会严重降低授权的效果。第五，力避授权中的“马太效应”。授权要打破“圈子”，不能一而再再而三地只授权给自己“圈子”里的人，而把其他人边缘化。这样会带来组织危机和领导危机。

（6）避免授权的随意性和简单化。授权是一种领导艺术，绝不是说高层管理者可以随意主观地授权，把授权简单化。高层管理者授权须遵循一定的原则和制度，重视授权中的制度建设，逐渐把授权中的一些程序方法制度化、规范化。

7.塑造执行力文化

执行力文化是基础，是企业战略规划、管理措施得以有效实施的运营环境、人文环境以及社会合作环境。企业只有将执行力融入企业文化中，使其成为企业文化的一个组成部分时，才能使企业中的每一个人都有较强的执行力。

8.建立责任文化

在组织中要建立以责任为导向，认真做好每一件事情，把认真当习惯的文化，在有的组织中，上司责怪下属执行力不强，下属怪上司目标不清楚，谁也不说自己没做到位，都把责任往别人身上推。没有人能勇敢地担负自己应该担负的责任。找借口对提升个人和企业的执行力是一个反作用力。企业文化就强调工作要努力、追求零错误，要勇于面对自己的错误，严格执行上级的命令，优质地完成是一种荣誉。正是“责任心”在推动着他们创造最好的绩效，推动着每一件事情高标准完成，推动着“日清日毕，日清日高”，正是这种责任心使得他们在面对问题、困难时从自身做起，不推卸责任，他们挑起了组织的脊梁。所以国有企业在建立企业文化时不应该追求表面的浮华，不是一个领导一种文化口号，而是实实在在培养员工一种专业精神、敬业精神，培养勇于承担责任的经理与员工，培养他们承担责任的信心和能力，让这种精神在工作中具体表现出来，时间长了这就是一种文化，专业精神就是责任文化、执行文化的具体体现。

9.塑造执行文化中的细节文化

细节管理是执行中的一部分，它更多的是一种思维方式，是追求完美的表现之一，是企业成功提升执行力的必要条件。细节是管理的根，企业往往不缺乏“大思想、大战略”，而是难在“细节的处处把握”。细节的忽视不仅会使执行力出现问题，甚至可能导致执行的失败，导致企业的崩溃。如1992年巴林银行的破产，就是源自一个“88888”的错误处理专用帐户，这就是“千里之堤，毁于蚁穴”的现代版。在管理粗放的企业中，细节的执行基本靠个人的“自由发挥”；在管理成熟的企业中，员工的一言一行反映了企业经营的管理要求。所谓执行力的差异，往往不是技能本身的差异，而是对于细节关注和崇尚的差异。如《IT经理世界》2004年第21期“屯田制造的崩溃”说了一个小故事，国内一家汽车制造厂请了几个日本技工，发现他们拧螺钉的时候，要先在地上铺一块白布，把5个螺钉一一放在上面，一个一个地拧，相同的动作重复5次；该企业的员工则是把5个螺钉放在口袋里，直接到现场一口气全拧上，这样容易漏拧且不易发现，最终影响的是质量。细节意味着品质。

成功企业在他们气势恢弘的外表背面是点滴细节的支持与汇集，从高度标准化的复制到SOP、信息系统等这些是企业成功的基石，事实上，先进的管理理念和技能最终体现为“细节的执行”，细节执行的积累往往能形成“绝招”。麦当劳能够在全球快速成功复制，就是因为它已经复制到了每一个岗位的每一个细节，细节的积累架构起企业执行的坚实基础。戴尔的成功难道真是由于他直销的模式？真正成功的秘诀是它低成本、高效率的运作，不放过每一个细节，疯狂的抠细节，甚至是一颗螺钉，经统计发现从每台计算机上减少一颗螺钉，总装时间就减少4秒。所以培育细节文化将强化企业的执行体系，有效地提升企业的执行力。提升细节管理能力是提升组织管理水平的重要组成部分，关注执行力的企业一定要建立细节文化。