1.PDCA循环

PDCA循环是指能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A4个英文字母所代表的意义如下：

P（Plan）——计划。计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。

D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划的内容。

C（Check）——检查。检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A（Action）——行动（或处理）。行动是指对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循。对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理控制，并且循环不止地进行下去的科学程序。

PDCA循环是任何一个执行过程都应遵守的过程。它强调的是一种对过程的控制，这对于执行有十分重要的作用。企业执行的每一个过程都应在企业的掌控之下，只有这样的执行才能达成目标。

2.鱼骨图

鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起按相互关联性整理成层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫做特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫做鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。

（1）鱼骨图的3种类型。

1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）。

2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）。

3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）。

（2）鱼骨图制作。

制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因、结构，绘制鱼骨图。

分析问题原因、结构。

针对问题点，选择层别方法。

按头脑风暴法分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

分析选取重要因素。

检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

分析要点：

确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。

大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）。

进行头脑风暴分析时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度方面着手分析。

中要因与特性值、小要因与中要因间有直接的原因——问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。

如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）。

选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

绘图过程

填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨。

画出大骨，填写大要因。

画出中骨、小骨，填写中小要因。

用特殊符号标识重要因素。

要点：绘图时，应保证大骨与主骨呈60°夹角，中骨与主骨平行。

（3）鱼骨分析法使用步骤。

查找要解决的问题。

把问题写在鱼骨的头上。

召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。

把相同的问题分组，在鱼骨上标出。

根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因。

拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

针对问题的答案再问为什么？这样至少深入5个层次（连续问5个问题）。

当深入到第5个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20种解决方法。

3.甘特图

甘特图内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际活动的完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。

甘特图包含以下3层含义：

以图形或表格的形式显示活动。

现在是一种通用的显示进度的方法。

构造时应包括实际日历天数和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。

绘制步骤如下：

1）明确项目牵涉的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。

2）创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。

3）确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，按照项目的类型将项目联系起来，并安排项目进度。

此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的时序进行。也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开。

同时避免关键性路径过长。关键性路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，它既表示了项目的最长耗时，也表示了完成项目的最短可能时间。请注意，关键性路径会由于单项活动进度的提前或延期而发生变化。而且要注意不要滥用项目资源，同时，对于进度表上的不可预知事件要安排适当的富裕时间（Slack Time）。但是，富裕时间不适用于关键性任务，因为作为关键性路径的一部分，它们的时序、进度对整个项目至关重要。

4）计算单项活动任务的工时量。

5）确定活动任务的执行人员适时按需调整工时。

6）计算整个项目时间。甘特图可以让管理者预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。它也能帮助执行者考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，还能把10张各方面的甘特图集成为一张总图。以甘特图的方式，可以直观地看到任务的执行情况和资源的利用率。

4.OEC管理

（1）OEC管理的定义和特点

1）OEC管理的定义。OEC是英文Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理（见图5-1）。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且今天比昨天要有一个创新和提高。

图5-1 OEC

2）OEC管理的特点。OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。

但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事重复并且都做对却并不容易。因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之。导致这种结果很重要的原因就是没有把一项看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。

（2）OEC管理要点和实质

1）OEC管理要点。OEC管理的要点可以总结为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这3个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。

海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。

拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，就是努力赢得市场、订单和客户。

拆除外部与竞争对手之间存在的“你死我活”的竞争关系，将其变成一种竞合关系。最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。

“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。

2）OEC管理的实质

探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。

①OEC管理是一种基础管理模式。企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系和企业文化体系等等。中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。

②OEC管理是一种细节管理模式。“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。

③OEC管理是一种过程管理模式。几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终考核而言的。对于管理来说，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。

④OEC管理是一种绩效管理模式。OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。

⑤OEC管理是一种问题管理模式。问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种问题管理模式。

（3）OEC管理的思想基础。OEC管理的思想基础是海尔领导人张瑞敏提出的“斜坡球体论”（见图5-2）。“斜坡球体论”形容中国企业如同一个斜坡上的小球，要制止小球下滑，必须有一个阻力；而要使小球往斜坡上走，必须有一个拉动力。阻力是企业的基础管理，即OEC管理模式；而拉动力是企业的创新能力。因此，企业要想良性发展，既要抓好基础管理，同时一定要进行创新。

图5-2 斜坡球体论

1）一个核心。根据永远在变的市场，不断提高我们的工作目标。OEC管理的核心就是提高工作目标从而使企业不断提升、发展和壮大。在“日事日毕，日清日高”中，“日清日高”是OEC管理的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高”。

市场的变化无处不在：从原来的卖方市场到现在的买方市场；从原来的供不应求到今天的消化库存；从原来的国内市场到今天的国际市场；从原来的客户自己找产品到今天的为产品找客户，甚至为客户找产品。面对变化如此迅捷的市场，企业应该如何应对呢？

对策一：舍得

有所失，才能有所得。对于没有生命力的，即不适合市场竞争的理念、经验、方法甚至人，企业都要毫不留情地放弃。

对策二：变易

变易是指以变应变，根据外部市场环境的变化，不断调整企业发展的战略战术。

例如，下雨打伞。曾经有人问日本松下公司的创始人松下幸之助是如何把一家小作坊发展成一家跨国公司的。松下幸之助说，很简单，4个字——下雨打伞。这句话很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企业家、企业文化大师，也是一位了不起的哲学大师。企业管理达到一定的层次和境界，就是一种哲学。松下幸之助的意思很简单，就是企业管理要善于进行“变易”——下雨我就打伞，不下雨我就把伞收起来。

《孙子兵法》中主张“夫兵行象水，水之行必高而趋下；兵之行，避实而击虚；水因地而滞留，兵因敌而制胜；故兵无常势，水无常形”。海尔领导人张瑞敏也认为，能因敌变化而取胜者，为之神。即能够根据外部市场因素，譬如客户需求、竞争对手等不断调整战略、战术的企业经营者才是今天的经营之神。(www.daowen.com)

对策三：学习

美国著名的管理学大师、被称为现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势是知道怎样学习，而企业的领导力就是具有比对手学得更强的学习能力。海尔公司是中国第一家进行学习型组织建设的企业，海尔公司领导人张瑞敏明确提出，学习的实质是不断发现问题并解决问题。早在1997年，海尔公司就提出了学习型组织建设的主题，目标是建设一支互动的学习型团队。而现在越来越多的企业也开始重视学习能力的建设，建设学习型组织。

2）三个基本原则

闭环原则。闭环原则是指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。

比较分析原则。在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要和同行最高水平比。通过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展。没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找出差距。要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。

不断优化原则。在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日清日高”。

3）三个体系。三个体系是指目标体系、日清体系和激励体系。目标体系相当于传统企业管理中的目标管理，日清体系相当于传统企业管理中的过程管理，激励考核体系相当于传统企业管理中的绩效管理。目标体系是企业的提升力，日清体系是企业的阻力，而激励体系是企业的向心力。OEC管理把这3种管理的体系融合在一起，企业导入OEC管理模式后就能够实现简单而有效的系统管理。OEC管理的3个体系如图5-3所示。

图5-3 OEC管理的3个体系

4）9个要素。OEC管理有9个控制要素，被简称为“5W3H1S”（见表5-7）。

表5-7 OEC管理控制9个要素

（4）OEC管理推行流程。

1）机构设立。先设立一个OEC管理推行的组织机构，譬如，可以命名为“管理创新小组”或“OEC管理推行小组”。该机构的领导必须是企业的最高领导人，因为任何一项管理的创新或者企业文化的建设，都需要企业最高领导人亲自领导、指挥和参与。

2）文化先行。任何一项企业的变革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行过程同样如此。“观念不变原地转，观念一转天地宽”，企业文化有利于员工认同并接受新的管理模式。

3）程序制定。根据企业的现状和需要，制订出OEC管理推行的各个体系、框架和流程。需要注意的是，在制订程序时尤其要针对企业存在的问题。

4）确定试点单位。程序制订以后，不要急于在全公司进行推广，而是先要进行试点。在试点的过程中不断地纠偏、整改、创新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。

5）目视系统导入。目视管理系统能够起到非常好的辅助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛围。因此，在进行试点的过程中，需要利用目视管理系统，譬如，企业文化的看板、标语、漫画等。

6）模式推广。试点结束后，把比较成熟的管理模式进一步推广到整个企业管理系统。

（5）OEC管理目标体系的建立

目标的制订。目标是企业发展的动力和方向，因此企业必须有明确的目标。OEC管理目标体系主要是指短期目标，目标是“日清”的前提。此外，企业的目标必须专一，不能被目标之外的因素所诱惑和分心。

目标制订的依据

制订目标时，不仅要对企业现状有充分认识，而且要掌握整个行业以及国内外的相关信息。目标制订的依据主要有4个：

企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题。

企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标。

上级部门或单位的方针目标。

国内外市场信息、市场调查和预测。

目标制订的原则

目标制订的原则有以下5点：

第一，目标要有竞争力。制订目标时，必须坚持“彻底的第一主义”，即一定要制订取得第一的目标。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一无所得”，因此，制订目标时一定要在某个方面确立第一。

第二，指标具体可以量化。指标具体可以量化是一个非常重要的原则。指标分为主指标和子指标；而量化也包括绝对量化和相对量化两种形式。譬如，某公司顾客服务部制订的一个主指标为顾客服务满意率100%，很明显这是一个绝对量化值；支撑这个主指标的子指标包括服务及时率、投诉次数、交货差错率以及用户问题处理时间等，其中服务及时率和交货差错率是相对量化值，而投诉次数和用户问题处理时间是绝对量化值。

第三，员工达成共识。员工要参与目标的制订，这样才能够让员工认可目标，让其产生努力工作去实现目标的动力。

第四，管理不漏项。制订的目标要覆盖每一个项目。这样才能够实现“事事有人管，人人都管事”的目的。

第五，目标要体现出市场效果。

目标制订的程序

制订目标的程序包括自下而上、自上而下、反复沟通和充分论证。很明显，这些程序的目的是要企业上下对目标达成共识，都认同制订的目标。

1）目标的论证。目标制订之后，并非必然按此执行，还必须对目标进行论证，要通过论证得出目标是否合理、有无偏差的结论。对目标的论证往往不是一次就能够通过的。

2）目标的分解。分解目标时，并不是简单地把指标分解给下属。领导者必须给下属提供完成目标的平台、模式、体系以及参照对象。分解目标时，要坚持如下原则：自上而下，由大到小；责任到人；分路不要分数；预则立不预则废。

3）目标的执行与控制。目标的执行和控制可以通过一些工具和表格来实现，例如，制订月度工作计划表、月度OEC控制台账等。

（6）OEC管理日清体系的建立

1）日清体系概述。OEC管理的日清体系主要包括3部分内容：管理人员的日清、一线员工的日清和生产现场的日清。3种日清的方法、工具、对象和流程存在差异，应根据不同对象、不同岗位的特点实施不同的日清方式。

尽管OEC管理的日清体系分为3个不同部分，但是每一部分都围绕问题而展开。日清体系围绕以下三个问题而展开，如图5-4所示。

图5-4 日清的内容

日清体系的实施，需要遵循3个流程：

班前明确目标

班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个小会，在小会上明确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。班前会不宜过长，要简洁高效。科室最好限制在15分钟之内，而生产一线限制在5分钟之内。

班中适时控制

在当天工作的过程中适时控制，出现问题及时纠偏、及时清理、及时推进。

班后总结清理

总结清理要通过班后会实现。在班后会上，需要对全天的内容进行回顾，总结经验，寻找问题的原因和解决办法。班后会的时间同样不宜过长，科室最好控制在半个小时之内，车间最好控制在20分钟之内。

2）管理人员日清与一线员工日清，见表5-8。

表5-8 管理人员日清表

管理人员的日清分为两步：日事日毕和日清日高，都可以通过日清表来实现。

“责任人”一栏必须填写某个人的名字，而不能是部门的名字；如果某一项工作由数人完成，那么必须区分出第一责任人并把其名字填入该栏，这样才能够确保落实具体责任人。

在“自评”和“复审”两栏中，A表示优秀，B表示合格，C表示不合格。

“呈报问题”栏必须填写。没有问题就是最大的问题，因此如果该栏不填写或者填写不正确，即填写的不是自己的问题，那么当天的日清考评只能是C。

一线员工的日清，通过3E卡实现（见表5-9）。该表由一线员工的班组长或者车间主任填写。

表5-9 一线员工3E卡

“合计”栏得出的数字就是该员工当天的收入。3E卡能够很清楚地反映出该员工当天的总收入是多少，实现了透明管理、透明激励和透明薪酬。海尔公司的日清。在2003年举行的海尔公司全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克尔提出了一个设想：能够设计一种新式电冰柜，这种电冰柜保留上端开口的设计，但同时在下部加装一个抽屉，为一些不方便弯腰取东西的老年人提供方便。当天的会议还未结束，海尔公司电冰柜事业部的工程师们就接到了这个信息。他们迅速反应，马上投入模具的设计开发工作。第二天上午10点钟，当经理人年会正在进行的时候，海尔电冰柜事业部的工程师推着一台样品走上了展台，呈现在经理们面前的正是迈克尔设想的新式电冰柜。仅仅用了17个小时，海尔公司的工程师就开发出了一个新型号产品，充分反映了海尔公司员工日事日毕、日清日高的工作理念和作风。

3）现场日清

OEC综合管理

OEC综合管理是现场日清的方法之一，可以利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单推进以及明确责任人、复审人等实现现场控制。OEC综合管理的现场监控细化到了小时甚至分钟，已经超越了“日清”的含义，达到了“及时清”的地步。因此，OEC综合管理又被称为全方位优化管理法。

6S管理

现场日清的第二种方法是6S管理。6S分别是：

整理——留下必要的，其他清除掉。

整顿——必须留下的要摆整齐、加标识。

清扫——不管看见看不见，都要打扫干净。

清洁——维持成果，保持亮丽。

素养——养成良好习惯，进行自主管理。

安全——一切工作以安全为前提。

6S管理可以与OEC现场管理相结合，成为OEC现场管理的一个项目。在6S管理中，安全是其余诸项的基础，一切工作以安全为前提。在海尔公司，6S现场管理是通过一个6S大脚印来实现的。在海尔公司的每一个生产现场、通道地板上都有一个6S大脚印。当天某个班组或车间日清考评为C的员工要站到6S大脚印上，面对6S看板诸项（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）进行检讨和反省。

（7）OEC管理激励体系的建立

1）激励的原则。

激励的原则包括三公原则、及时性原则、效果导向原则和差异化原则。

①三公原则。“三公”是指公平、公正、公开。激励体系一定要体现公平、公正、公开的原则。在市场经济时代，要坚决抛弃平均思想。不同的岗位、责任、订单以及业绩必须体现为不同的收入和发展空间。

②及时性原则。激励要及时，才能够发挥作用，滞后的激励效果必然大打折扣。

③效果导向原则。“管事凭效果，管人凭考核”，一切以效果为导向，不能根据领导的主观、感性来对员工实施正负激励。

④差异化原则。不同员工的需求重点存在差异，因此与之相对应的激励方式也必然要存在差异。一般来说，一线员工更需要物质激励，而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励，尤其是自我价值的实现。

2）激励的方法

①物质激励。物质激励是基础。企业的物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值激励来实现。譬如，海尔公司进行月度考评，把考评结果分成示范终端和问题终端两种。其中示范终端是针对那些表现好、业绩完成好的员工，而问题终端是针对那些表现与之相反的员工。

②晋升激励。晋升激励定方向。晋升激励不仅是指把普通员工提升为管理人员或者把基层管理人员提升为高层管理人员，还应该包括一些动态轮换制度。海尔公司的晋升激励措施包括“三工并存”、竞聘上岗、轮岗制度、绿色工位认证和班组升级制度。譬如，“三工并存”是把全部员工依据不同标准分成三类：优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换，从而督促每一名员工努力做到最好。

③精神激励。精神激励创文化。使用精神激励时，可以采取以下措施：

第一，年度综合奖励。许多企业到年终都要通过考核体系评出先进员工。因此，在进行年度综合奖励时，要有效利用OEC管理模式。最简单的方法就是把全年日清考核的分数相加，得分最多的就是先进员工，从而实现年度综合奖励的相对公平合理。

第二，分类奖励。分类奖励是指不同的系统需要设立单独的奖励。例如，工会系统的劳模、妇联系统的“三八红旗手”等。

第三，合理化建议奖励。来自员工的合理化建议与员工的创造力、凝聚力和积极性直接挂钩，因此企业要重视员工的合理化建议。海尔公司非常重视员工的合理化建议。海尔公司的相关制度规定，只要员工提出了一条合理化建议、通过了初审并且通报给了相应的职能部门，不管这条建议最终是否被采纳，该员工都会得到奖励。海尔公司内部层出不穷的小发明、小创造以及一线员工申请的数量众多的专利，无疑与公司的合理化建议奖励制度有关。

第四，员工发明奖励。如果员工有了发明创造，企业一定要对其进行奖励。

海尔的OEC不但是一种工具，更代表着一种思想。其中日清体系强调的是对结果的控制，可以为企业执行力的提升提供一定的思路和借鉴。

这几个工具都是企业提升执行力中常用的，其中OEC相对其他3个是一种比较系统的方法，有比较完善一套执行流程和标准。这些工具的使用可以帮助企业提升执行效果，更为重要的是，从利用这些工具的过程中要掌握这些工具蕴含的思想，将这种思想融入企业管理中，植入企业的执行过程中。这样才真正发挥了这些工具的作用。

以上所列举的提升企业执行力的方法和措施并不是孤立存在的，而是有内在关系的。企业在进行提升执行力的过程中，应该从几个方面同时开展，使它们相互配合、相互促进，激发他们的协同效应，促使他们发挥出更大的作用。