1.执行文化

当今优秀的企业都有其独特的企业文化，虽然这些企业文化的表述和内容都是不同的，但是这些企业文化无不提高和增强了企业的执行力，在这些企业内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。例如，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务报表上得到很好的体现。

（1）执行文化与企业文化的关系。所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是一个企业在长期生产经营过程中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合，是企业的精神支柱和潜在生产力。企业文化是企业管理科学理论与管理哲学理念的有机结合，包含了企业的经营理念、远景、使命、价值观；企业的各项硬件设施、组织架构、岗位设置；企业的各项制度、政策、方针；企业员工的行为方式、思维观念、趋势等。

企业文化有积极和消极之分，主要看它是否与企业的环境和战略相互匹配，是否能推动企业的战略执行。目前大部分国企的执行力低下，这与计划经济时代遗留下的“官僚作风”“大锅饭”“办事推诿”等消极企业文化的影响分不开。消极的企业文化，不仅成为企业战略实现的障碍，甚至成为扼杀企业的主要因素。因此，要增强企业的执行力，就必须彻底改变这些消极文化，建立积极的执行文化。

执行文化与企业文化的关系是：执行文化是企业文化的一个分支，或者说执行文化是一种先进的、积极的企业文化。执行文化能激发企业员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力；执行文化能促使员工按照企业所需要的方式努力，主动适应市场环境的变化和顺应企业战略的调整；执行文化是一种有助于提升企业整体执行力的企业文化。美国密歇根大学商学院的丹尼尔·丹尼森教授，通过对超过1000家企业的调研、分析，发现企业文化无外乎由两大方面构成：一是参与性和一致性，二是适应性和使命感。前者反映了企业内在动力，后者反映的是企业和外部关系的状态。执行文化具备高度的“参与性”，鼓励员工积极参与，依靠员工的主动性和责任感。“参与性”强调主人翁精神和责任感。参与性的基本价值观是：团队至上、信息共享、重视个人意见、员工有作决定的自由。执行文化具备高度的“一致性”，具有高度认同的信念和价值观，具备完整的内部管理系统，拥有明确的“做什么”与“不做什么”的原则，能帮助企业在不可预测的、变化的环境中正确应对。一致性价值观的基础是：原则性强、价值观驱策、以身作则、求同存异、追求高度的内部协调一致。执行文化具备高度的“使命感”，有清晰的目标和方向，通过远景规划来指导当前的工作。使命感的核心是：组织存在的意义就是提供未来发展的目标和方向。使命感的价值基础为：策略导向、行业先锋、目标优先、远景驱策。执行文化还具备高度的“适应性”，能促使企业快速、准确地应对商业环境的变化。换言之，适应性就是将商业需求（内部的和外部的）转换为自身行动的能力。适应性的价值观是：敢于冒险、客户导向、应对变化以及学习型组织。综上所述：执行文化是以一种执行为导向的企业文化，它具备高度的参与性和一致性，高度的适应性和使命感，能促使企业员工的行为朝着较强执行力的方向转变，提升企业整体执行力，从而推进企业战略目标的实现。

正如执行的作者之一博西迪所言：执行必须渗透到企业文化当中去，形成企业内部的执行文化，在完成任务的过程中，始终有适当的人在适当的时间关注适当的细节，组织目标才能真正得以实现。一个企业只有具备了执行文化，其执行力才能真正建立起来。

华人实战型培训专家之一余世维先生在谈到执行文化时曾指出，要推动一个公司的执行力，必须建立一种文化，有执行文化存在的企业不一定成功，也许运气不好，但没有执行文化，即使成功了也是运气，最终还是要失败。

（2）执行文化与执行力的关系。执行文化对企业执行力的影响，首先表现在对组织管理职能的影响上，如对组织能力、领导能力、控制能力、协调能力、决策能力的影响；其次是对企业创新能力、竞争能力、承担风险能力、应对危机能力的影响。

执行文化与执行力是一种正向关系，它对与企业执行力的提升起着积极的推进作用。国内外许多企业的实践证明：执行文化能使企业保持优势，形成特色，持续发展，在竞争中立于不败之地。执行文化对企业执行力的提升和改善主要体现在以下几方面：

执行文化能推动企业管理向以人为本的现代管理方式转变。执行文化以多种方式来鼓舞人的情感，平衡人的心理，维系人对企业的忠诚，激发人的智慧，调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。

执行文化有利于培育企业团结奋斗的精神，使之成为企业员工的共识。共同的价值观能增强企业的向心力和亲和力，引导和规范员工的行为，企业员工上下齐心、协调合作向着既定的方向努力。

执行文化能促进企业宏观管理与员工自我管理相结合，在企业的生产、经营、管理过程中形成一种积极的文化管理模式。

执行文化能促进组织结构调整，改革企业管理制度，培养具有高效执行力的人才，形成良好的企业人文环境。

执行文化有利于树立良好的企业形象，实施企业品牌战略，不断开拓市场，提高企业的核心竞争力。

（3）构建企业执行力文化应秉持的态度。企业执行力文化是团队文化，以其渗透组织团体的方方面面，转变全体员工的行为，使之将目标和任务落实到本职岗位与日常工作中，形成追求集体价值超过个人价值的价值观，在组织中发扬团队精神。

构建执行力文化不是短期的事情，需要长年累月地坚守并融入企业所有员工的精神之中，成为制度化下的一种习惯。

构建企业执行力文化的根本是以人为本，造就具有强大执行力的员工队伍是执行力文化的建设根本，也是企业健康运作的根基。

（4）企业执行文化构建的途径。

1）酝酿规划。企业执行文化构建的酝酿规划，必须做好两件事：一是企业文化背景分析，二是建立专门的组织机构。进行企业文化的变革和导入，要从“以人为本”的原则出发，充分调动员工的主动性和积极性；从企业可持续发展的需要出发，提高决策层和管理层对文化建设重要性的认识，形成有利于文化构建的良好氛围。设立专门的机构，就是要使文化建设有组织、有计划地进行，破除员工事不关己的思想。营造一个企业兴衰与员工荣辱相关的文化氛围，使每个员工都来关心企业执行文化的构建。

2）组织实施。组织实施，需要对企业理念的开发进行总体安排，开发具有识别意义的企业使命、经营哲学，提出企业口号、企业座右铭等，用先进的企业理念推进企业的制度创新、组织创新、技术创新和市场创新，增强企业的核心竞争力，促进企业的长期稳定发展。组织实施要紧扣以下主题：一是促进全体员工对企业核心价值的认同；二是着力从企业家特质中构建企业文化；三是坚持以人事管理向人力资源管理转变为切入点，将企业文化的核心价值观体现到具体的规章制度中去，化虚为实。

3）检查评估。文化构建的检查评估，必须加强总结、研讨与修正，并注重用案例来推动文化传播。在完成实施计划后，要根据企业执行文化和企业形象导入前后的人力资源开发力度、劳动效率、经营业绩、业务收入、市场占有率和企业竞争力等指标进行比较，肯定成绩并找出不足之处和不到位的地方，在下一阶段进行整改和补充，只有通过市场机制，在竞争中不断改进、充实，才能形成优秀的企业执行文化。

2.建立提升企业执行力的执行文化

（1）打造具有执行力的三大主体。高层员工的执行力、中层员工的执行力、基层员工的执行力要环环相扣，才能使战略、人员和运营流程很好地相结合，以实现预定的目标。要构建企业执行文化，需要高层员工、中层员工、基层员工共同努力。每一个层级的人员都要做好自己的工作，只有这样执行文化才能顺利地建立。

1）领导者。在建立执行文化的过程中，企业领导者的示范作用非常重要，从某种意义上说，领导者的行为将决定企业内部其他员工的行为。构建执行文化，首先应当有一个以“执行”为导向的、务实的领导者。务实的领导者不但会以“知行合一”的经营理念和用人原则为指南，而且会运用执行文化的理念来指导企业运营、人事、薪酬和绩效管理政策的制订和实施。为了培育执行文化，领导者必须亲自参与到企业的运作，对于企业的运营细节要了解得越多越好，优秀而卓越企业的管理者无一不是对自身业务知之甚详。不管是杰克·韦尔奇领导下的通用电气，还是山姆·沃顿领导下的沃尔玛超市，公司内部都可以强烈感受到这些管理者无所不在：几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。韦尔奇在通用电气担任首席执行官长达20年，在最后的一年任期中，他每周也会花10小时来审核公司各单位的运营计划，同时也密切参与到员工相互往来的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇还是以主动参与的方式来领导公司。这些优秀的管理者能够在公司内无所不在而且深具影响力，就因为在员工眼里“他们就是企业本身”。在构建执行文化的过程中，执行型领导者应当做到下面几点：

身体力行。领导者必须学会全心全力地体验自己的企业，亲自参与企业运营当中。深入了解公司的真实情况和员工心理，关心和了解员工。正所谓“细节决定成败”，深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，有利于培养员工们的使命感和忠诚度，并由此建立作为一个领导者应有的权威。

实事求是。实事求是执行文化的核心。领导者自己必须坚持实事求是，用一种客观的态度来看待自己的公司，才能了解企业的真实状况。领导者确保在组织中进行任何谈话的时候，都以实事求是为基准。

目标明确。人要有一个奋斗的目标，做起工作来才会干劲十足。组织同样要有明确的目标，才能保证其正常运行。领导者必须为自己的组织设定明确并且顺序清晰的目标。这样的目标设定之后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标。目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了，最终达成组织内部的共识。

及时跟进。仅确立目标，如果不严肃对待，就没有意义。领导必须养成追踪目标进程的习惯。很多公司都是由于没有及时跟进，而白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。

奖惩分明。不管是口头的褒扬，还是物质的奖励，领导者都应该奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则员工就没有动力为公司做出更大的贡献。如果企业希望员工能够完成具体的任务，就要对他们进行相应的奖励。

辅助支持。领导者的重要工作之一就是把知识和经验传递给下属。通过这种方式，不断提高组织中的个人和团队能力。领导者要把每一次和下属的会面，看成是一次对其指导的好机会，掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索，以此提高员工的执行力。

自我认知。要想获得真实信息，领导者必须容忍与自己相左的观点。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点，做到真诚坦率，言行一致；也只有了解自己，才能够控制自己，超越自我，真正对自己的行为负责。一个成熟的领导者都有自己坚定的道德标准和坚毅的精神力量，这两者是其克服重重困难，完成任务的源泉。

2）中层。中层，即管理层，他们在组织结构中处于“承上启下”的位置。战略分解落实下来要靠他们来实施。管理层素质的高低，直接影响企业执行力的高低。企业文化、规范制度、管理流程、激励制度等都将取决于管理人员的执行力，因此，执行文化的建设关键在于中层。中层是否具备良好的管理意识，能不能在管理工作中，真正做到以人为本、以身作则，并善于识别真正适合本公司的人才，知人善任，决定了企业的基层员工素质能否提高，工作是否积极，团队是否有凝聚力。

中层干部执行力的高低，既可以促使企业快速发展，也可以使企业停滞不前。如果责、权、利不清，将会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。如果部分管理者为迎合主管领导个人的监督理念，就会不把心思放在工作上，而会不惜时间和精力去挖掘其他领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合。因此，必须界定清晰中层管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导中层管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是仅仅依靠建立在管理者个人基础上的执行力。

构建执行文化重点要放在中层管理者身上。企业在经营过程中，会出现各种各样的问题，这并不可怕，关键是如何及时发现问题、解决问题。优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”，管理者只有在执行过程中，才能够准确、及时地发现问题，根据执行的情况及时进行上下沟通，调整执行的策略。管理层还有另外一个重要的工作，就是培养提升基层员工的执行力。执行文化的特点，就是管理者在重视自身执行能力同时，绝不忽视对下属执行力的培养。中层管理者既是执行的监督者，也是执行的重要主体。如果把企业比作一个人，高层领导者就像人的大脑，担负着为企业指引航向的作用，基层员工负责具体实施，那么中层管理者的作用就好比人的神经中枢，起着承上启下的重要角色，担负上下级之间，部门与部门之间的信息沟通、协调等作用，是执行文化的关键主体。

3）基层。由于基层员工处在企业行政层级的最底层，对于企业文化的影响较强。因此，在要打造执行文化的过程中，基层员工主要通过提升自身执行力的方式发挥作用。基层员工执行力的不断提高，是对建立执行文化的不断强化，也是执行文化落地的重要保障。提高基层员工的执行力需要企业和员工共同努力，具体的方式方法详见后续章节，此处不再赘述。

（2）按文化层次培养执行文化。组织是由不同的个体构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。要使不同的“分力”拧成一股推动组织前进的“合力”，只有依靠组织文化影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。执行文化是一种以执行为导向的企业文化，同企业文化一样，主要包括4个层面：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。因此，可以从精神文化、制度文化和行为文化3个方面入手来分析执行文化的构建：

1）执行的精神文化。精神文化的核心是关于执行的价值观，它概括了对执行的精神追求，将成为员工的共同价值取向和行为准则，激励每一个员工为落实和实现企业的目标而努力。价值观的提炼要简短有力，富有鼓动性，而且要成为企业员工认知和认同的理念，同时也要让客户认知企业的这种价值理念。基于这样的理念，还必须拓展为企业各种层面的管理思想和方法，这样才能使企业执行文化理念体系完整起来。需要指出的是，企业理念不能仅停留在口头上，还必须通过企业的各种沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业执行文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的精神文化是什么，怎么做才能符合公司的执行精神文化。

2）执行的制度文化。制定文化的核心是建立与执行挂钩的薪酬奖罚体系。员工所得到的薪酬既是对其过去努力工作的肯定和补偿，也是未来努力工作的报酬预期。薪酬在很大程度上也影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。薪酬的激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就激励、地位激励等。组织管理者如果能够灵活把握和用好薪酬这根激励指挥棒，就可以极大地调动员工的工作热情和高昂的士气，而员工工作热情和士气的提高对于有效执行具有直接的推动作用。所以，要在企业内建立起执行文化，就必须将薪酬与工作业绩挂钩，让员工所获得的薪酬与其贡献成正比，避免干好干坏一个样的消极局面。通过奖励优秀、惩罚落后，利用科学的薪酬激励机制激励员工，从而在企业内部建立起真正的执行文化。例如，IBM正是通过科学的薪酬体系达到了奖励进步、督促平庸的目的。IBM已经将这种管理发展成为了一种高绩效文化，这种执行文化经由奖罚体系强化后蕴含入组织，形成组织传统，进而得以流传。

3）执行的行为文化。企业的执行文化需要所有的员工共同贯彻执行，这个过程应该从企业的最高层做起。在一定程度上，高层管理者的行为就是企业行为的标杆，他们的行为方式将决定其他人的行为方式。现代企业文化理论也指出，高层管理者的思想、理念、价值观和行为方式对企业文化的塑造、形成具有决定性的影响。企业执行力的培育和提升是需要领导者亲力亲为的系统工程。这就要求企业的领导者要从百年企业、百年树人的高度，用非凡的人格魅力引导员工，使员工从思想深处认识到执行是对组织的一种应尽的义务，将自己的成败与组织的兴衰紧密联系在一起。另外，要改变员工的行为方式。员工行为方式的改变主要是要在员工中形成正确的“服从”文化。作为员工来说，主要任务是执行，即便员工对领导的决策有看法，但在决策没有改变之前，必须认为这就是目前最好的决策。同时，要培养员工之间的团结协作精神。企业执行力提升的阻力主要来自于组织内部部门之间及员工之间的隔阂和信息不对称。因此，加强企业执行文化建设的一个重要任务就是要消除企业主体之间的对立。要强化员工的合作意识，使团队协作精神成为企业员工的一个最基本的素质。组织的制度对员工的协作意识进行明确的规定，组织的人力资源管理也应对员工的团结协作进行考评，以减少员工之间因协作问题产生的效用递减，实现1+1＞2的合力效果。要加强沟通，使员工清楚地了解企业经营活动存在的问题及企业追求的目标，使管理者和员工的关系进一步融洽，并产生相互信任感，使企业为实现目标而采取的管理措施容易被员工理解和接受，上下一致就会齐心协力地为实现企业目标而努力。沟通还可以避免和消除人们之间的矛盾和冲突，形成一个良好的工作环境和氛围。

建立企业的执行文化，对于提升企业的执行力有重要的作用。在建立执行文化时可以从员工和文化本身来进行考虑，将执行文化建设的人员与执行文化本身的层次结合起来，利用这样内外结合的能够更有效地建立执行文化，提升企业的执行力。

【案例5-13】

惠普之道

惠普文化常常被人称为“The HP Way”（惠普之道）。HP Way有5个核心价值观，它们像是5个孪生兄弟，谁也离不开谁：①相信、尊重个人，尊重员工；②追求最高的成就，追求最好；③做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；④公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠个人的力量来完成的；⑤相信不断创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普文化无处不在

惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却深信自己的文化会成功。惠普员工对惠普文化非常热爱，无论是他们的言谈举止，还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就像虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。曾经有一任惠普的老总说，他在做事情时，总要自觉不自觉地考虑他的行为是否符合惠普的5个核心价值观。就这样，惠普文化锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作风与其他家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁却没有。惠普总裁普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通飞机。这种现象在其他的大公司你绝对看不到。

惠普执行文化的特点

惠普执行文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让文化在不知不觉之中成为惠普管理的特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。

（1）惠普的执行企业文化鼓励创新，不安于现状。惠普文化让惠普人对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，也总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能作出及时反应，使惠普低谷期迅速缩短。约翰·扬“执政”末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，通过员工们的建议惠普最终解决了问题的症结。普莱特当政的晚期，1997年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段时间的反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。值得关注的是约翰·扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这也就是惠普人所说的“一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。”这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用，惠普总裁办公室从来没有门，惠普的文化也没有门。惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。另外，惠普对一个人绩效的评估是360度的评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板手里。“你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。

（2）人们常常把文化比做计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，这硬件就是企业执行文化中兼顾员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。惠普除了用文化吸引人外，还靠什么来吸引人？惠普靠的是好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。给员工发展机会意味着随着员工能力的累积，财富也会增加；给员工不断培训和挑战的机会，员工会随着公司的发展而有所成长。惠普的高层就曾经说“成功要与你的员工一起分享，这是一个很重要的观念，不管你是在赚钱还是在成长，都要与员工一起分享。即使你是家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如，你一样可以与员工一起去旅游，你一样可以调高员工的薪水，让他们没有后顾之忧。成功的背后，都是大家一起努力的结果。惠普的待遇在IT业界虽不是最好的，但也不是最差的。但待遇再怎么好，也不是吸引你的员工留下来的唯一因素，员工还要看公司的总体因素。”文化力量要达到佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊，掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。他说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要。”“比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子为它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。”“我认为公司和员工双方都应这样来思考：公司不欠我的，我也不欠公司的。员工一定要为自己设计未来。未来的组织可能不是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人尊重，而是因为你对公司更有价值、对公司未来方向更有把握，才赢得他人的尊重。”

惠普之道的核心(www.daowen.com)

所谓“惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工。因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。

为什么？因为老惠普坚信：只要员工满意了，他就会让客户满意！因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户。与此同时，在老惠普时代，特别是两位老创业者在世时，公司上下有一个信念，那就是：我们为什么要走到一起？就是为了我们能愉快地一起做事！因此当时惠普虽然工资不高，但惠普员工的满意度、忠诚度都非常高，离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。于是，在惠普有这样一个不成文的习俗，那就是内部交流时首先爱说：“我已经在惠普工作了xx年……”这些对于忠诚、资历的追求，在讲求实际的西方公司里是很少见的。高建华谓之曰：“资本主义里的社会主义”，而这种带有东方韵味的企业文化对于现代社会是否还适宜？高建华认为并不过时。因为企业的客户相对来说是稳定的，如果企业的员工也能够相对稳定，双方在熟悉中共同成长，这种成长不见得是最迅速的，但却是最稳健的。也因此，老惠普并不是一家追求高速增长的企业，而认为最佳增长率为15%～20%。因为这个速度，与人才的培养节奏、文化的渗透节奏都是相吻合的。惠普，这家被外界称为知识管理标杆的企业，就这样以它的惠普之道稳健地运行着。

联想管理理念与企业执行文化

联想管理理念及其企业执行文化的内涵是非常丰富的，可用“12345”来表示。1是指“一种文化”；2是指“两种意识”；3是指“三个三”；4是指“四个四”；5是指“五个转变”。

1.一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，每一个部门、每一位员工、每一位领导在统一的联想文化下共同发展。很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达成员工的个人理想和高素质生活。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”。这句话包含3层含义：①员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；②企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；③联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不唯学历重能力，不唯资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

2.两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。

（1）客户意识。联想所倡导的客户意识具体体现在四个方面。

一是在对待最终客户方面：比如，在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能耐心地向客户解释我们的服务政策；另外在运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能准确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及直接客户。

二是在对待合作伙伴方面：比如，代理协议中的有关条款是否公正，而不体现我们的霸气；在商务红利测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上，我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商联系时，我们是否能及时地沟通。

三是在对待部门间的合作方面：比如，在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；在对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推诿、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台等。

四是在上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。其中，在工作任务的布置、签字授权等方面，上级对待下级提出的请求能否及时满足；在上级提出要求时，下级是否能把理由表述清楚，能够让上级在作出决定的过程中有比较充足的依据。

（2）经营意识。联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿元，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。对联想来说，经营意识具体从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想计算机在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QD工在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场等；节流就是如何节省开支。如：双面打印、总经理在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车往返。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法省钱、省力。

3.三个三

企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“首先处理好与客户的界面，给客户一个满意的处理。”不论这事与你是否有关，只要客户找到你头上，你就必须负责给客户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把客户推给别人，更不允许再增添客户的不满。没有其他选择，只有以“客户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好客户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。”这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚，公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就万事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制订改进的措施。”这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

4.四个四

第一个“四”——“联想精神四个字”；第二个“四”——“联想员工四天条”；第三个“四”——“管理风格四要求”：第四个“四”——“问题沟通四步骤”。

（1）凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制订工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推诿：主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步。

（2）联想天条是在联想早期创业时就已形成，谁也不能违反，全体联想人必须遵守的制度，否则将受到严厉的惩罚。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”“不收受红包”“不从事第二职业”“工薪保密”。

（3）任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想公司的管理风格是什么呢？是“认真”“严格”“主动”“高效”。这是杨总在1997年8月一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对所做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投诉处理三原则），严格建立“严管理、严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效是对全体员工岗位工作的要求。

（4）我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

5.五个转变

五个转变是1998财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。自此，联想文化是不是就没有问题了呢？联想文化确实很好，但是现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化没有完全落实。联想的文化之路还要坚持做事一定是严格、精准，强调执行力，相信只要联想核心价值观不变，一定会做得更好。

健力宝的执行文化之误

在中国的品牌企业中，恐怕没有哪一家像健力宝这样大起大落，沉浮变幻，引人关注。这其中有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理角度来讲，它却不失为一个活生生的案例，对中国许多企业的运营有极大的借鉴意义。

从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝的销量就达到了70万t，同年百事可乐在中国只有50万t。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万t。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以七八万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。

2002年1月，出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。然而健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。健力宝似乎又一次面临着生死之劫。从2004年12月7日开始，健力宝进入了“无主”的尴尬时期。

（1）长期战略迷失。健力宝无论在李经纬时代还是在张海时代，都严重存在战略迷失的问题，没有真正把握好饮料产业的发展规律。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。

（2）组织架构不合理。健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。

（3）流程管理僵化。本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个“工作联络单”，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。

（4）绩效管理体系虚设。健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系却流于形式，丝毫起不到绩效管理的作用，缺乏执行文化。

（5）营销模式败局。整个团队习惯“坐商”“推销商”，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有建立起符合新的竞争形式的营销体系。后来，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式之间取得一种平衡，但最终收效却不理想，不得不收缩战线。

（6）多品牌失败。健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是主打的五大品牌，再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝。健力宝推出的第五季、爆果汽和AS，在品牌炒作上却较为成功，但也没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。

（7）企业执行文化迷茫。2003年下半年，在健力宝内部做过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂，经常可以听到“xx的人”“老健力宝人”“招聘来的人”等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾说，“我在海尔的角色定位：一是扮演设计师，制订企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，像牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。”1995年7月，在青岛市政府的支持下，红星电器整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，“关键是管理不到位”，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。在海尔文化理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全的质保体系，建立行之有效的奖惩制度，使产品走向市场有了可靠保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。

——改革干部制度。变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。

——调整销售战略，重塑市场信誉。海尔管理模式在红星全面推行，红星公司生机盎然。加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就盈利150多万元。短短两年时间，所生产的海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今已成长为同行业的“巨鲸”。

华为的企业文化“无为而治”——小胜靠智，大胜靠德

1995年9月起，华为发起了“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，对华为的企业文化进行了梳理和统一，但是直到今天，华为的企业文化究竟包括什么还是个很难回答的问题。

华为在建设企业文化的时候，任正非提到一个大家都很熟悉的词“无为而治”，他认为“无为而治”是企业在管理中的最高境界：我们要逐步摆脱对技术、人才、资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。

所谓“无为而治”就是企业不需要人为控制，也能达到既定目标。

任正非还同时指出企业要达到这样的境界，有两个要素是至关重要的：①拥有完备的、实用的、与企业的自身条件相符合的制度；②拥有一批执行力足够强的团队。在企业文化咨询中我们倡导企业内化于心，固化于制，外化于行，说和做一致，企业文化就会落地，当然落地的前提是企业要创造一种落地的氛围，企业倡导什么精神，只要员工的做法符合这种精神就要给予表扬，管理就是树立榜样。企业要培养积极向上的文化氛围，让大家按制度做事，按企业理念要求做事。符合企业文化理念的事情企业就要倡导，不符合的坚决不给情面。但是，很多企业往往在执行力方面，考虑的人情太多，导致企业执行力大打折扣。要知道企业文化是为企业的战略服务的，不是为人情服务的。