1.基本原则

（1）战略执行的适应性与企业组织结构设计的灵活性相结合的原则。组织结构设计是一种手段，其目的是为了更好地实现企业的总体战略和经营目标。基于战略执行力的组织机构设计，要求组织结构设计以战略为出发点，依据战略来确定组织的部门、职权和执行任务的人数。这种组织结构设计只对此战略任务负责，相当于组建一种矩阵结构，而不是作为一种永久性的组织设计，随着战略的实现和新战略的制订，这种组织设计需要相应地发生变化，也就是实现组织设计的灵活性。

（2）以执行力强弱为尺度进行合理分工的原则。分工的好处这里不再赘述，企业组织结构设计的过程，其实质也是对企业所拥有的资源能力进行分工的过程，通过部门化的分工来实现部门活动专业化，提高工作效率。基于战略执行力的组织结构设计，要求赋予这种分工新的要求，就是分工必须以提高战略执行力为主，不仅仅是把战略任务简单地分解，还得考虑分解后是否有利于执行，是否有更好的执行方式，所以这种分工形式既不是越细越好，也不是越少越好。分工过细，虽然专业化程度很高，然而容易造成部门之间信息沟通的困难，工作衔接难免出现障碍。而分工过粗，专业化程度低，仍然不利于执行。因此，提倡一种以执行力强弱为尺度的合理分工原则。

（3）有效执行约束下的管理幅度和管理层次控制原则。组织结构的设计目的是为了实现资源的有效配置，使企业各部门能够最大限度地发挥自己的生产能力和利用组织的资源，所以不仅要求各部门提高执行力，而且要求各部门的合作也能有利于执行力的提高。各部门的合作涉及管理幅度和管理层次的控制，这两个方面分别代表了组织的管理宽度和纵向组织环节，管理幅度过大，虽然能够减少管理层次，使下级对上级的执行力提高，但是下级之间的知识、信息沟通会出现不畅或是低效，不利于执行力的持续保持。管理幅度过小，则会加大管理层次，增加信息的传递环节，从而增加了信息失真和战略执行偏差的可能性，因此，一个有效执行约束下的管理幅度和管理层次对保持企业战略执行力十分重要。

（4）协调组织愿景以加强沟通的原则。信息沟通是提高战略执行力的一个重要途径，企业组织结构的设计同样离不开信息沟通，由于工作任务的关联性，各部门之间、员工之间、部门与员工之间都存在信息沟通和知识共享的问题，有效的组织结构设计要求组织结构的设计充分考虑组织设计之后的协调沟通问题，实现组织内信息沟通和知识共享。为此，需要在人员安排上注意个人愿景与公司愿景相一致，注意部门职责安排的互补性，注意引入激励与监督机制，调动个人和组织的执行能力等。

2.设计内容

（1）根据企业战略和任务特征设计部门。传统的部门设计强调按照不同的方式将组织细分为不同的部门。这个过程也被称为部门化的过程，主要有以下6种类型：职能、地域、产品、时间、设备或程序。依据职能把组织分为研发、财务、人力资源、营销等部门：依据地域，组织可划分为分公司或分店；依据产品，组织划分为不同产品部以避免部门无限膨胀带来管理上的复杂化，依据客户建立不同的工作营销渠道等。传统部门设计作为组织的一种方式，能够基本上实现对工作任务的执行和企业资源的整合，其战略执行力并不一定很高，甚至可能出现人浮于事或者机构缺位的情况。基于战略执行力的部门设计并不完全否定传统部门设计方式，而是对传统部门设计方式的继承和发展，主要表现在以下几个方面：

1）部门的划分要与战略执行紧密结合。部门的设计是为战略执行服务的，因此，部门设计需要充分考虑到部门战略的可执行性，而不是追求部门形式上的完整性。在划分时要考虑到：这样的部门设置是否有利于更好地执行企业的战略；分配的战略任务是否有充足的资源和能力作保障；部门的设置能否进一步改进以缩短战略的预定期限；是否有利于信息的沟通和协调等。

2）部门划分要体现重视程度的差异。部门是依据战略而设定的，但是战略作为公司的总体规划，在分配给各部门的职能战略后，企业需要以有限的资源来满足不同部门的战略要求，因此，需要对职能战略的轻重缓急程度进行分析，把充分的资源安排于重要的战略或首要的战略任务部门。企业在设置部门的时候就应当充分考虑部门的“战略地位”进而有所侧重。

3）根据战略需求，组建临时矩阵部门形式或虚拟组织。部门的设置往往具有一定的稳定性，但是环境却是处于不断变化之中，变化的环境对战略的执行提出了灵活性的要求，要确保战略执行力，就不能一味地遵循预先设定的路线而固定不变地执行，需要灵活多变、适时而行，正所谓“谋定而后动”。因此，要防止战略执行与部门设置出现的不一致，尤其是组织结构的变化滞后于战略执行力要求的变化，这就需要企业组建临时矩阵部门或构建虚拟部门。具体来说，就是当遇到环境变化而提出新的任务时，由于预先设定的组织不能应付市场的变化，企业可以从不同部门特别是次要组织部门抽调员工组建项目团队，当任务完成后，重新归属原来部门管理。之所以称之为矩阵部门，是因为这种部门成员是由不同部门成员组合而成的，类似于一种矩阵组合形式。另一种方式是虚拟组织，将新任务以“外包”的方式来实现公司的职能，这种方式可以为公司节省新建机构所需的额外资金，同时，还能够减少因环境变化给公司带来的混乱。

（2）强化信息沟通的管理幅度设计和执行力最大化的管理层次设计。传统的管理理论很重视对管理幅度和管理层次的控制。传统管理理论认为每个上级所能直接领导的下级人员不应超过5人。后来弹性幅度理论认为，管理幅度应从单一的主观性认定走向多因素、复杂性认定，即管理幅度不应该只限定在5～6人，而应该根据不同行业、企业与职务有所差别。这种观点考虑了管理工作的性质、领导与员工的素质状况、员工职权合理与明确程度、计划与控制的难易程度等因素，较之于传统经验式的判断，具有较强的科学性，然而并未充分考虑到战略执行力因素，所以看似科学的结构，执行结构未必理想。

沟通在提升企业执行力中的作用，前面已经详细阐述了。这里再次提出这个概念，是要强调，在进行管理幅度和管理层次的设计时要将沟通的顺畅作为一个着重考虑的对象。要使得组织结构达到提升企业执行力的目的，就使得信息在组织内各个部门和各个岗位之间快速、准确地传递。因此，在组织内要尽量减少管理层次，以强化信息沟通。可以从以下两个方面来考虑：一方面，利用电子信息技术，用高效的信息沟通平台来替代传统的交流方式，这样可以加大控制幅度，使管理层次朝着扁平化方向发展。例如，通过现代信息通信方式，通用公司的控制幅度已经达到100～120人。另一方面，减少组织官僚层级。官僚层次过多往往会影响组织的信息传递，通过精简机构，撤销多余的监督人员、规章制度制定人员和审核人员等，在保证流程完整、任务能够完成的情况下尽量减少管理层级，做到扁平化。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养；只有这样的体制，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

（3）兼顾员工和领导的执行力，使得两者达到平衡。领导的执行力主要表现在任务的安排和对所管辖部门员工的协调，而员工的执行主要表现在对工作任务的具体执行和把握。当以管理幅度和管理层级为分析依据时，就会发现这两者之间的矛盾。假设战略任务固定，随着管理幅度的增加，完成同一任务人员数增加，每一个员工分担的任务是减少的，员工以同样的精力和能力处理较少的业务，可以预期其执行力会提高。但是，员工人数的增加会导致领导的协作任务增加，这可能导致领导的执行力下降。由于任务是由领导与员工共同完成的，所以在设计管理幅度和管理层级的时候，需要充分考虑员工的执行力和领导的执行力，使二者达到平衡状态，保持两者的较高执行力。

（4）以不同岗位和战略任务特点为基础的集权与分权设计。传统的组织管理理论对于一个企业到底是集权好还是分权好并没有普遍适用的标准模式，而只是根据集权与分权的客观因素，并结合自身的产业结构及生产技术特点、环境条件及经营战略来确定。一般来说，当企业产品单一，更新换代速度慢，生产环节协作和联系十分紧密，集中权力进行管理效果较好；反之，环境要素越复杂，风险越大，为了及时抓住市场机会，企业更适合进行分权管理；而企业规模越大，管理层次和部门增多，对分权的要求也会相应高一些。基于战略执行力的集权与分权设计没有固定的标准模式，但要着重考虑任务与知识传递在其中的影响。

对于企业的业务部门，应该适当进行分权式的管理。应做到努力将权力下放到更小的操作单元。因为业务部门是与企业客户最接近的部门，他们最了解客户的需求和外部的市场环境。因此，赋予他们更多的权力使他们有更大的决策力，可以使得企业更准确地了解市场需求，从而快速地作出反应、快速执行。而对于企业的职能部门则应该实行集权管理，企业的职能部门作为业务部门的辅助部门，要对业务部门的要求进行及时反馈。通过集权式管理，加强对其的控制，使得职能部门在运行时能步调一致、快速反应、积极执行。

另外，集权与分权的设计还与企业目前战略任务的特点有关。当企业的战略任务涉及的执行范围很小，属于部门决策时，部门人员能够单独处理，这种战略任务可以通过授权于下属部门。如果战略任务的完成时间比较长，对项目的时间性要求不是很高，这时企业可以多采取分权的形式，让基层员工拥有充分的自主权，来调动他们的工作积极性，发挥他们的主观能动性，激发他们在工作中不断创新。如果战略任务需要不同岗位的员工配合共同完成时采用分权的效果更好。因为这样的项目会有信息的大量流入和流出，采用分权的管理方式，便于知识和信息的自由传播，员工之间相互沟通的机会增多，更利于任务的执行和完成。(www.daowen.com)

3.组织结构设计的流程——以IBM公司执行力规划过程为例分析

IBM360度计划及20世纪90年代初期重振计划。1960年，《幸福》杂志刊登了一条消息，IBM公司一向令人敬畏的高级副经理温塞特·T.利尔森作出了一个决定，“要干！不管怎么样，一定要执行这个计划”。IBM360是IBM公司准备生产的计算机新系统，它是完全不同于过去的产品，360的意思是一整圈360度，它的运用十分广泛，从工商界一直到科学界。在发表IBM360度前后4年时间，研制费、生产费、贷款利息费总开支大约50亿美元，这项计划的成功将给IBM带来事业上的巅峰，如果失败则面临破产危险。当时，IBM已经取得了举世瞩目的成就，公司规模已经翻了两番，加上迪克的世界贸易公司，股票总额增加了4倍，到1961年，全美6000部运行的计算机中，IBM占到了4000部。然而20世纪60年代整个科学技术革命风起云涌，传统企业纷纷向现代企业转型，IBM公司虽然在扩大，可增长十分缓慢，仅为9%，因此，以技术为支撑的IBM360度开发逐渐提上日程。可就在IBM360度方案出台并预计投放市场的时候，公司面临着来自美国无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和伯勒斯电气公司的联合发难，他们推出的新产品运用低价的方针争取了大量的顾客，在增长的35%市场需求中，IBM仅占到7%。此时，IBM启用利尔森推出“管理的兼容”，结束了IBM两个技术部门孤立状态，将技术人员强行交流，甚至把生产计算机工程部的尖端工程调到大计算机工程部去工作，并组织20人的SPREAD委员会开展工作。终于使情况得以转变，迫使其他公司退出计算机生产领域。

20世纪90年代初，由于欧美经济萧条，IBM公司从1990年—1993年连续亏损，股票持续下跌，每股跌40美元，公司亏损史无前例地超过80亿美元，IBM公司的产品也被挤出PC机前3名，康柏取而代之成为霸主，公司面临覆灭的命运。1993年4月，郭士纳开始推出振兴方案，重建IBM。措施包括：大力裁员，减少机构臃肿和人浮于事的局面：根据业务发展轻重缓急削减不必要的或是对公司战略发展没有重大意义的项目研发经费：IBM公司的每项产品均围绕互联网而产生，并为此建立了独立软件部门，使软件部门不再从属于硬件部门，使公司转变亏损，恢复了客户中心计划，从一个硬件生产厂家转型为一家集中硬件、软件系统、客户服务为一体的全系统网络计算机公司。

4.组织结构设计的流程

（1）执行的准备阶段

步骤一，通过组织中的高层团队赢得变革的承诺。企业组织结构首先要对组织进行一次全面地检查，并掌握高层管理者对组织结构设计所持有的态度，因为组织结构的设计需要得到高层领导的强有力的支持。高层领导对组织结构设计中的承诺和预期结果总是不均衡的，可能存在一致赞同、极力反对、中立等各种声音，这关系到设计中要素的变革程度。因此，需要高层管理者进行沟通协商并形成最终决策，确保统一指挥，上下联动，落实到位。IBM360计划的推出，首先是得到了小沃森的支持，进而转化为整个高层的意见，这为利尔森的大胆决定起了支持作用。

步骤二，对战略进行分析，制订出企业组织结构设计方案。企业高层管理者对组织结构变革作出承诺后。需要对企业战略任务和当前组织结构进行分析，发现存在的问题，找出组织结构设计中存在的障碍，以明确新的流程协作、角色和职责。具体来说包括：理清战略任务变革，规划实施范围和实施进度，分析企业人员的愿景与需求，对当前组织能力的调查，组织结构分析，制订出组织结构设计方案。IBM公司的两次调整都是在环境变革的情况下，通过分析企业与竞争对手的情况，寻找到企业的战略优势和生存之道。第一次是提出走科技制胜的差异化战略，并为此调整部门人员分工，加强了部门之间的协调程度；第二次是实施战略转型，寻求一种同心多元化发展战略，使公司由单一产品型转向多产品、多服务类型。

（2）执行的实施阶段

步骤一，管理者按照设计方案调动企业的资源与能力。管理者按照制订出的设计方案，结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。在实施过程中要注意营造一个和谐的设计环境，减少企业组织结构设计的压力：及时与员工进行沟通，讲解组织结构安排的目的和意义，使员工能轻松、愉快地接受，而不至于产生慌乱的紧张情绪。IBM公司在IBM360度计划中，将生产计算机工程部的尖端工程调到大计算机工程部去工作，并组织20人的SPREAD委员会开展工作，在20世纪90年代初，推出了裁员计划等，这些措施都收到了很好的效果，而能够保证这些调整方案实现预期目标的，不仅包括管理者的运筹帷幄，更归功于员工对公司战略任务变革的理解。

步骤二，及时对实施情况进行监控。组织结构调整的实施监控，主要是监控是否按方案设计计划执行下去，是否按照时间进度顺利完成。通常执行会遇到多方面的阻力，主要表现在：生产量、销售量和经济效益的持续下降，消极怠工、办事拖沓，要求调职、离职的人数增加，发生争吵和敌对行为，提出一些似是而非的反对理由等，为此，需要向员工讲解设计的意义和设计所带来的福利，同时需要对员工进行培训，以适应新的组织设计需求。IBM最初的360度计划在面对市场效益持续低迷的时候，可谓是山穷水尽，公司财务相继出现了紧张，这时，依靠公司员工的一致努力，逐渐提高了生产的技术水平，使生产逐渐好转，有效地应对了市场低价带来的冲击。

（3）执行的评估阶段

步骤一，业绩的考核。组织结构的目的在于提高公司的业绩，业绩的高低是反映组织结构调整成功与否的重要指标。业绩的考核是针对各职能的工作完成情况而言的，一方面，考核是否按预定计划去实施？项目任务的完成质量如何？通过各部门的测评来考量组织结构的变化是否带来了执行能力的加强。另一方面，对各部门的业绩进行综合评估，衡量企业的总体执行情况。例如，IBM公司的业绩考核，首先应当设计硬件、软件系统、客户服务系统三个部门的战略完成情况，然后对各部门的情况进行加权评估考核。

步骤二，业绩的评价。这一环节包括：根据业绩的结果对部门设计后的情况进行反馈，分析调整后组织结构的得失，改变调整中的不合理因素；重新检查组织设计的流程，分析结构设计背后的制度、人力、财力的保障条件；以文字的形式反映评价的结果，告知公司各级管理层，并促进执行层的工作改善。

通过执行力导向的组织结构设计，发挥组织结构对于企业执行力提升的作用。企业可根据自身的特点，结合组织设计的原则、步骤，进行有利于执行力提升的组织结构设计，以不断提升自身的执行力。