1.做好人员流程、战略流程、运营流程的设计

人员流程、战略流程、运营流程是与企业执行力相关的三个流程。这三个流程的设计与企业执行力密切相关。企业要想提升自己的执行力，必须在这三个流程的设计上做好工作，充分发挥执行力的积极作用。

（1）人员流程设计。人员流程是战略流程与运营流程的基础，设计好人员流程对于企业执行力的提高至关重要。

有利于企业执行力的流程设计可以从以下几个方面进行。

1）将人员流程与战略流程、运营流程相结合。人员流程的第一个要素是它与企业在各阶段的发展目标和运营计划目标之间存在着联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有适当的人选来执行预定的战略。传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定是否任用此人。而执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。因为，评价一个人的能力如何，更重要的是看他能否做好明天的工作。有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。在很多情况下，战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人，所用之人的能力与所推行的战略及企业运营的要求不相符。实际上，为了下一个阶段的目标，被选中的人在当前的表现不一定要比他的前任更加优秀，但是，他一定要更适合把业务推向下一阶段，这一点非常重要。有许多公司在这一方面惨遭失败，也有一些公司做出了很好的表率，微软就是其中之一。微软公司很注重为下一阶段的目标配备合适的人才，因此取得了巨大的成功。

2）提供领导人才。人员流程的基本任务之一，就是建立培养领导人才的机制，以配合公司的中、长期目标。培养领导人才首先要对员工进行正确的评估，以发现那些高潜力人才。要弄清楚哪些人的业绩好，哪些人的领导协调能力比较优秀。然后对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能适应下一阶段目标的需要。这些工作将为公司培养出大批素质高的优秀管理人才。这样的人员培养流程将使公司具有很大的竞争优势。应当注意的是，领导人才不仅仅是着眼于选拔，更重要的是培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立领导人才机制的基本条件。像通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变化时应付自如，而不致引起大的冲击。

3）建立有效的人员测评和配置系统。要想做到把适当的人安排到适当的工作岗位上并不是一件容易的事情，它要求企业必须不断收集有关个人的信息，要求领导者必须了解公司的员工，知道他们是如何协作的，是否有足够的能力来完成预定的任务等。只有持之以恒，人们才能培养足够的能力来评估和选择适当的人员。人员流程开始于一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，它就可以成为一件非常有效的执行工具。

许多企业的人力资源主管喜欢说的一句话是“在合适的时间把合适的员工安排到合适的岗位”，根据这一原则，要做到量才适用应该从以下几方面着手：

1）科学的人才评测系统。一个科学的人才评测系统所能够解决的是判定应聘者是否是企业所需要的员工，即解决“谁是合适的员工”。领导者们依赖于人员评测来评价自己的下属，然而在大多数情况下，企业在进行人员评测时所参照的都是错误的标准，参与评测的企业管理人员甚至会因为领导者的喜欢而对某些并不称职的员工大加赞赏。这种情况是导致企业人员流程失控的主要原因。一个科学的人才评测系统需要从员工知识结构、道德素质、沟通能力和学习能力等多方面进行评测，以确定该员工是否为企业所需要的“合适”的员工。

2）有效的岗位分析系统。岗位分析系统解决的是“合适的岗位”的问题，即根据企业的具体需求确定应该设立的工作岗位。岗位的设立遵循的是“因事设岗”，要杜绝一直以来很多企业喜欢的做法“因人设岗”。一些人依赖于与企业领导者的特殊关系而使企业被动接受，为其单独设立岗位，这种因人设岗是企业资源浪费的明显形式，并且同时容易引起企业其他员工的情绪，对搭建企业战略的执行队伍影响不利。有效的岗位分析系统应该精确地发掘企业对人才的需求，并确定满足该需求所需要的岗位，以此来保证合适的人才有合适的岗位来安排。

3）灵活、高效的人才调整系统。适者生存是自然界的生存法则。人才调整系统定位于公司岗位的实时监控，保证合适的员工继续拥有合适的岗位、将不合适的员工调职或解雇是人才调整系统的核心职能。确保人才调整系统的灵活、高效要求领导者有承认错误的勇气、纠正错误的决心以及对企业的高度责任感。以上三个系统是企业做到量才适用的重要保障，而量才适用又和战略的执行有着密不可分的联系。发现人才，将其安排到合适的岗位并根据业绩表现进行长期的实时调整是量才适用的根本。

【案例5-5】

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。

点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没、抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升执行力。

此外，在动态环境下，具备一定的组织人员柔性，是提升企业执行力的必要条件。企业柔性体系由资源柔性、生产制造柔性、组织人员柔性、战略柔性等组成，其中组织人员柔性居于核心地位。它包括在学习机制下，组织系统内部人员通过学习和积累而胜任不同工作岗位的能力；组织结构适应环境变化的能力，企业获取、识别和处理外部环境变化信息的能力和环境骤变时企业系统维护员工心理契约的能力。组织人员柔性使企业与环境变化程度相匹配，能够快速响应市场需求和应对竞争，稳定、高效地推进战略执行。

【案例5-6】

GE美国通用电气公司，创造了很多的奇迹，其中，执行力是这众多奇迹中的奇迹。“100多年前，美国纽约证券交易所在开盘时，曾经选取了10多家当时最大的公司作为道琼斯指数股，经过了100多年的竞争，只有通用电气公司仍然是道琼斯指数股。”人们不禁追问，是什么原因使得通用电气公司能够保持基业长青呢？原因当然有很多，毋庸置疑，通用电气公司卓越的执行力在其中起到了举足轻重的作用，是构成其核心竞争力最重要的一环“对一个跨越13个行业的巨型企业集团来说，它就像一个小企业般高效、灵活、有战斗力，其执行力是可怕的、惊人的。”

推动通用电气公司提升执行力最大贡献者就是大家所熟悉的杰克·韦尔奇，他对执行力的观点是这样描述的：通用最痛恨官僚主义，我们要摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算，杜绝将资源浪费在行政体系上的做法。杰克·韦尔奇由于他个性的原因，一直保持着完好的、独特的、与官僚作风格格不入的杰克式的激情，坚决摒弃官僚主义，以追求卓越的理念！以强硬的作风推动着通用业务的重组。

一个企业的综合实力既不体现在员工的人数上，也不体现在员工的学历上，更不体现在企业的硬件上，而是体现在企业员工落实战略的力度上，而企业家或者企业高层领导者就是强大执行力的原动力。

（2）战略流程设计。在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织、设计原则准确地完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的方向”。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。”

企业经营失败的大量案例表明，很多企业战略经营的失败源于缺乏可执行的基础，如：公司战略中未能很好地预见外部环境的威胁，未能很好地评价组织自身的能力，导致公司发展过程中步履蹒跚；未能很好地沟通，导致员工对战略缺乏认同……这些都直接影响了战略执行的效果。

一个可执行的战略，是提高组织执行力的基础和前提。可执行的战略需要制订明确的组织目标，进行详细的企业外部分析和内部分析，需要全体员工的群策群力，需要进行细致的战略分析与选择。

【案例5-7】

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时跑掉了。大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提！如果战略脱离实际，就根本谈不上执行。

1）战略流程：将人员与运营结合起来。战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织的构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以至于每一位新的领导人上任后都会为组织制定新的战略，以求组织更好地发展。

公司的任何一项战略，其目标都是为公司赢得更多的顾客，建立起可持续的竞争优势，以及为股东赚取丰硕的回报。战略不是一堆数字的简单堆砌，而应该是一份详细的行动指南。能够告诉领导者及执行人员为实现战略目标应如何配置各种资源、应实施何种措施来确保目标的完成。在整个战略流程中，最困难、最费时的不是战略的制订，而是战略的执行。

①战略流程与运营流程相结合。一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行。战略计划的制订者对企业的市场情况、企业现有的资源、企业的强势和弱势、战略的可操作性、竞争对手的情况、企业的内外环境等都必须有清晰的认识。一项好的战略计划必须保证其假定的前提是合理的，不仅要有长期目标，还要有短期目标，在环境发生变化时应能够进行适当的修改，具有一定的灵活性。一项好的战略计划，还应该考虑是否有其他的替代方案，以及企业是否能够快速地从替代方案中选出最优的备选方案，并执行下去。

②战略流程与人员流程相结合。战略计划还应当与人员流程结合起来。战略制订者必须了解战略计划应由什么人来采取行动，公司里是否有现成的人选，以及如何去获得合适的人选。执行人员选择的对错是战略成功与否的关键因素，如果公司没有合适的人选又不能找到专业人员来执行战略，那么这项战略就不是一项好战略，就应该考虑修改。一项好的战略必须考虑公司本身的执行能力，否则，战略计划必然流于失败。

2）战略计划的制订

①战略的基本要素

战略制订者。一份真正、有效的战略应当是由执行者制订的。企业职能人员帮助收集数据和进行分析，但是领导人员必须亲自负责制订战略的核心部分。战略制订者对企业的兴衰负重要的责任，战略制订者帮助企业收集、分析和整理信息，包括：追踪产业和竞争趋势、建立预测模型、分析企业前景、评价公司和个人绩效、发现新出现的市场机会、识别企业遇到的威胁以及制订创新性的行动计划。战略制订者通常位于较高的管理层，并在公司中拥有相当大的决策权，任何一个单位或分公司，对企业的盈利或亏损，或者对一项主要业务负责的管理者都是战略制订者。

目标与任务陈述。目标与任务陈述是战略计划制订的第一步，回答了所有战略制订者所面临的基本问题，应描述企业的价值观和业务重点。目标与任务的确定指出了企业的未来发展方向，会使战略制订者思考企业现时经营的性质和范围，并评估未来市场的潜在吸引力。

外部机会与威胁。外部机会（Opportunities）与威胁（Threats）是指在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以明显使公司在未来受益或受害的发展趋势和事件。机会和威胁基本上是在企业的控制范围之外，因此是“外部”的。制订有执行力的战略就是利用外部机会，回避外部威胁或减少外部威胁的影响，使企业能够创造最大价值，给股东带来最大利润。识别、监视和评价外部机会与威胁是企业制订有执行力战略所必需的。

内部优势与弱点。内部优势（Strengths）和内部弱点（Weaknesses）是企业内可控制的因素。管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等环节都可以是企业的优势和弱点所在。识别和评价企业各功能部门优势与弱点的过程是制订有执行力战略的基本活动。内部优势与弱点都是与竞争者相对而言的，优势有可能转化成弱点，弱点也有可能转化成优势，优势与弱点是由企业现存状态或情况决定的。

②战略计划的制订

确定战略计划的制订者。一份优秀的战略计划应由领导者制订出最核心的部分，也就是企业的发展方向，具体的行动计划应当由执行者来制订。可以采取自上而下或自下而上的方式，无论哪种方式，核心部分都由领导者决定，执行者制订详细的运营计划。让执行人员参与制订战略计划，可以帮助执行者更深刻地理解企业所面临的环境，增强分析、判断能力，并且通过开放式的对话，加深执行者对战略计划的共同认识，从而在执行的过程中能够同心协力，增强团队的凝聚力。

外部环境的假设。任何一份战略计划都反映了对外部环境的一定假设，但企业所处的外部环境（包括政治环境、社会环境、经济环境、自然环境等）又是不断变化的，变化的环境又反过来对战略计划的执行产生影响。因此一份好计划必然是对环境进行了正确的假设，并且还要具有足够的调整空间。而作为领导者，则必然密切注意外部环境的变化，以便在制订战略时做正确的假设，并在环境发生变化时，对战略计划进行适当的调整。

企业内部环境的分析。制订具有可执行的战略必须认真分析企业的内部环境，企业的财务状况、资源、人员结构、产品的竞争力、客户及市场情况、竞争对手的情况等都构成企业制订战略所必需的分析因素，可由战略执行者进行搜集信息、分析信息、判断信息，为战略的制订提供详细的内部环境分析，同时也有助于他们了解企业的具体情况，提高战略的执行性。

制订合适的阶段性目标。一份好的战略计划应当包括若干阶段性目标，以便经过一段时间后就对阶段性目标进行评估，可以及时发现情况，对计划进行适当调整。如果企业不能达成阶段性目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制订阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制订阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。

制订战略时充分了解企业的执行能力。企业的执行能力是决定战略成败的重要因素，为避免战略计划的中途流产，必须在制订计划时充分了解企业的执行能力，这就要求领导者深入业务，与执行人员展开强力对话，充分了解企业的情况，从而对企业的执行力作出正确的判断。

3）战略制订的SWOT分析法。SWOT分析就是帮助战略制订者在企业内部的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及外部环境的机会（Oppor_- tunities）和威胁（Threats）的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种分析方法。战略制订者要成功地制订出其生存和发展的可执行性战略，就必须在企业目标、外部环境和内部环境三者之间取得动态平衡。

SWOT战略组合：以OT和SW为纵、横轴建立SWOT方格；分析企业的S、W、O、T并分别填入相应方格；对S、W、O、T两两组合形成SO、WO、ST、WT战略。SWOT战略组合见表5-1。

表5-1 SWOT战略组合

4）战略计划的评估。业务部门的战略评估是整个战略流程的关键，这是测试和验证一项战略的有效手段，同时也是对计划进行调整补救的机会。战略评估应采取积极的态度，以便关注事实的真相，从而对战略作出正确的评估。执行型的领导者还会利用战略评估的机会对执行者进行培养和指导，并通过评估更多地了解企业及员工的实际情况，对人员进行正确评估，从中发现高潜力的人才。

①战略评估的基本内容。战略管理会对企业产生显著的和持久性的影响，战略评估对企业利害攸关，而及时的评估可以使管理者对潜在问题防患于未然，战略评估包括三项基本活动：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。

②战略评估关注组织的执行力。战略计划的实现最终需要员工完成，只有组织的执行力得到加强才能够保证战略的顺利进行，也才能使战略流程与人员流程得到有机结合。一项优秀的战略应该有合适的人去执行。

③战略评估关注三个核心流程衔接是否清楚。一项优秀的战略必然是与人员流程和运营流程联系在一起的，在对战略评估时应当分析：是否有合适人选来完成战略任务；战略能否转化为具有可操作性的行动计划；企业是否拥有生产、财务以及技术方面的资源来执行战略。

④采取纠正措施。战略评估可以引起战略制订的变化、战略实施的变化或者两者的同时变动，也可能根本不引起任何变化。然而，战略制订者或迟或早都必须对战略及其实施方法进行修正。纠正措施能够使企业更好地发挥内部优势，更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和外部威胁以及更好地弥补内部弱点。连续的战略评估可以使战略制订者时刻把握企业的脉搏，并提供战略管理系统所需要的有效信息。

【案例5-8】

三星的改革

数字经济时代执行力的最好典范也许就是三星的改革。“从成立专门的结构调整司令部即结构调整本部开始，在彻底的竞争分析之后，在数字经济时代之初决定把数码技术当做公司所有产品的主轴，以数码聚合的概念为公司战略提供了长期发展的最高原则，同时也奠定了市场行销的策略制定基础”，对整个公司的结构进行了超强度的改组，对不稳定的企业（如汽车业）进行裁撤，使员工由47000人大幅削减到38000人。“在结构的精简之后，企业优势结合更加紧密，核心竞争力得到极大提升紧随其后，为了配合数码高附加价值的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出自上而下的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以一整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。”三星电子的品牌价值从2002年的83.1亿美元成长到2003年108.5亿美元，增值31%，世界排名由34位跃升至25位，成为全球发展最快的明星企业，这些都得益于三星电子的一系列成功的战略转型与实施。

【案例5-9】

宏基错失良机

当年宏基虽然生产主机板，但仅供应给自己的计算机使用。“一直以来生产单位就认为主机板的市场潜力无穷，力求主要生产主机板，但销售单位却认为此举会打击到自有品牌的计算机，而坚决反对，两者僵持不下，让主机板的生产决策被搁置。”1987年，陈汉清、许明仁离开宏基，成为精英电脑公司创业成员，开始生产主机板，第三年营收达新台币15亿元，两年后，1989年由宏基离职的基层主管所成立的华硕计算机，也生产主机板，第一年营业额就有4000万元，第二年更高达5亿元。“直到施振荣再度执掌宏基，到了1992年宏基终于决定生产主机板时，还得另行成立新的生产单位，生产相同的主机板，但已晚了至少5年。”由以上两个案例可见，一个可执行的战略对于提高组织执行力的重要性，对企业发展起着决定性的作用。“在制订可执行的战略前，企业应对外部环境和内外资源进行详细分析，三星的案例恰恰说明了这一点，三星抓住市场特点，结合本公司的情况，根据市场对公司进行改革，最终成功战略转型与实施。”制订可执行的战略除了对市场环境进行分析外，还需要全体员工的群策群力，需要对战略进行细致的分析和选择，并对企业的任务进行明确陈述，宏基的案例就是因为公司内部各部门对市场情况分析不同，并且不能仔细分析达成一致，才错失了机遇。

（3）运营流程设计

1）将运营流程与人员流程、战略流程相结合。战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。运营流程把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，而且领导者为达成目标还要作出许多具体的决策，整合到整个组织的运营当中，并根据市场变化及时进行调整。企业领导者不仅需要制订目标，更应该将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并领导大家进行战略评估，建立有效执行力的团队。

2）让各个部门协调起来。各部门的同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。协调意味着组织中将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，协调就会对各个环节的工作、资源进行重新调配。

3）运营计划的制定

①健全的假设。合理的假设是确立符合实际的目标的基础和前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。作为企业的领导者，为了制订出切实可行的、符合实际的目标，就必须保证制订计划的假设是健全的、合理的，在充分论证的过程中，各部门对企业所面临的内外部环境的认识更加清楚，其协调执行能力及领导能力也得到相应提高。假设的内容是多方面的，只要是可能对企业构成影响的因素都在假设的范围之内。诸如，客户的情况、竞争对手的分析、企业所面临的经济环境、营销渠道的有关情况、供货商的情况等。

②切实可行的目标。领导者大多倾向于制订较高的目标，这样会给包括股东在内的各个方面有个较好的预期。但目标制订得过高，超过了企业的能力所及，与现实脱节时将变得毫无意义。在一个执行力组织中，执行者参与了目标的制订，由于目标与其回报相联系，就会促使他们以积极的态度考虑目标水平，可以保证目标适当的挑战性，同时又保证其切实可行性。

③制订运营计划。一项运营计划应包括未来一年中主要项目的全部，比如，生产、销售、资本运营、费用支出和现金流量等。这些计划是各个业务部门为实现自己的目标而采取的措施，当情况发生变化时，就需要对原来的运营计划进行适当的调整。运营计划的制订可以采取自上而下或自下而上的方式进行，可以由领导提出目标，然后进行层层分解指标，以达到运营计划的制订；或由各部门根据历史数据及市场预测制订部门的运营计划，然后统一进行汇总，经过多次反复讨论，形成综合运营计划。

④运营计划的评估与跟踪。对于运营计划要进行评估，评估可以使领导者对各部门的工作完成情况有一个详细的了解，并且在评估的过程中会增强各个部门的协调性，也是对员工进行培养和指导的绝好机会。运营计划的评估包括以下内容：

评估运营计划的实施情况，包括全要素生产率、生产能力有效利用率、计划按时完成率和执行偏差度等。

定期业务评估，包括总资产报酬率、经营安全率和存货周转率等。

评估供应链的状况，包括供应商配合反应及时性、分销渠道绩效和供应链满意度等。

在进行评估过程中，尽可能使更多的人参加，以便听取各种意见。在综合评估分析的基础上形成评估报告。计划跟踪是保证完成计划的重要手段，在对计划评估时，应同时制订出一份详细的跟踪计划，包括对计划执行情况的评估结果，已经在评估会议上所作出的承诺。这样的跟踪计划有助于确保每个人在评估结束时都清楚自己的责任，并能够在今后的工作中兑现所作出的承诺。

【案例5-10】

施乐公司发明了包括激光打印机、鼠标、图形用户界面等在内的许多最具革命性的技术，“但是施乐公司的官僚体制过于庞大，这使得公司内部业务流程繁杂，阻碍先进的技术和现实生产力之间的快速转化，从而给创意的产生和战略执行带来障碍，导致在产品开发方面始终落后于对手”施乐公司就这样在创新上输给了竞争对手，最终走向衰败“施乐公司的这个案例正是在战略已经制订并分解成阶段性任务，要求各个部门协调完成的情况下，由于官僚体制庞大，公司业务流程繁杂，致使无法有效地执行战略计划”运营流程的设计要求各个部门能协调合作，对于多变的经营环境能及时作出反应，从而保证有效地执行战略计划。

2.对既有的对业务流程进行优化和重组

德国流程管理大师希尔（Scheer）教授这样来定义业务流程：“一般地说，一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。”也就是说，流程是企业的一组经营活动，而业务流程管理（BPM），其意义在于让这些经营活动更快（时间）、更经济（成本）、更好（质量）、更安全（风险）地为客户提供产品和服务，从而最终实现企业自身的利益。

企业外部环境的剧烈变化，要求企业持续改进。而企业流程体系作为实现企业目标的必要手段在一定程度上体现了企业的执行力，因此流程管理的好坏正是企业执行能力高低的表现：

执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。

根据目标设计流程，而流程设计的过程就是思考如何有效地达到目标的过程。(www.daowen.com)

流程实施的过程，通过人的努力结合系统的帮助按照设计好的流程进行操作。

控制和分析目标并确保企业按所设计的流程进行操作。

流程管理对提高企业执行力有十分重要的作用。很多企业抱怨下属的执行力差，这就说明过程保证有问题，执行的结果总是达不到预期的目标。这就说明我们的执行流程有问题，是执行的步骤有问题？是执行的人有问题？是执行的方法有问题？是使用的工具有问题？还是缺少相应的机制保障等？……这就需要我们对企业的业务及管理过程进行梳理，发现哪些领域、哪些环节的执行力差，以及差的具体原因。然后针对具体原因对流程进行优化或重组，从而提高执行力。流程管理通常有两种类型：一种类型是流程优化（BPI），它使流程改进成为企业管理的常态。它通过经常性的流程和作业增值能力考核反映流程或作业对于企业的贡献，以调整和优化业务流程，提高流程的产出效率；另一种类型是流程再造（BPR），当企业增值能力长期严重低下，生存受到严峻挑战时，企业可能需要对现有业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业流程得到彻底改变，以期获得在成本、质量、服务、速度等方面经营业绩的根本改善。

企业在实施流程管理时，由于所处的条件和阶段不同，主要会经历三个层次：

第一个层次是企业业务流程的建立和规范，即企业流程从无到有的过程。在企业诞生的初期阶段，由于生存的压力，管理者普遍关注产品的市场和销售情况，对公司管理体系特别是流程和制度不重视，面临的最大问题是管理无序，通常会出现组织结构不健全，因人设岗，谁熟悉哪一块就由谁负责该项业务，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，越级指挥！职能交叉的现象严重，企业的成功也往往取决于老板的个人能力和一些偶然的机遇。该阶段的企业，在解决了基本生存问题开始走向正规时，面临着从人治向法治的转变。从流程管理方面来看，该时期的企业急需建立基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书等，而不强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别流程，使工作例行化，建立起初步的流程，以作为日常工作的指导。

第二个层次是流程优化，持续审视企业的流程并不断优化，不断自我完善和强化企业的流程体系，对流程内的各项活动进行优化，剔除不增值的部分，实现流程从有到好的过程。在这一层次上主要是对现有的流程进行整体诊断评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节。

第三个层次是流程重组，将原有的业务流程推倒重来，即：从不彻底到彻底的过程，一般应用于规模较大并处于战略转型期的企业，对流程进行根本性的变革。根据战略的需要对流程进行重新设计和重组，当今的流程重组往往伴随着IT系统的实施！重大的组织变革和业务模式的变革特点是存在较大的实施风险，但如果成功，能给企业带来业绩的重大改善。

（1）流程管理的一般步骤。流程管理是一项复杂的系统工程，企业要完成一项流程管理的任务通常要经历以下三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。

首先是项目的初始阶段。在这一阶段中应明确要进行流程管理的具体业务流程，并阐明其内涵及意义，组成项目团队。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即理想的状态是什么。明确需要改进的流程对企业的经营结果如利润率、成本等有哪些直接的影响。明确各个部门和每名员工在流程管理项目中的职责。通过这样的方式一方面使得流程管理项目小组明确自己的职责，也使得整个公司认识到流程管理的重要性。在项目团队成员的选拔上，可以由管理层及各相关部门成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。

第二阶段为流程的分析及设计阶段。对现有流程进行分析，列出现有流程中存在的问题。可采用头脑风暴或者德尔菲法。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产生问题的原因。

找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。

然后据此设计出流程的各个步骤及衡量标准。最后，制订出从现状转化到理想状态的实施计划。

针对流程的各环节可以从以下4个角度进行分析：

过程：各个过程是否过于复杂，是否存在精简的可能。

过程的实现形式：是否能用更有效率和更好效果的方式来实现本过程。

过程的逻辑关系：各过程的逻辑关系可否调整以达到改进目标。

过程的承担者：是否可以通过调整活动的承担者来使流程更有效率。

经过以上分析后，通过一系列适用于企业的流程优化工具，对现有流程进行消除、整合、调整等方式来提升流程效率。业务流程优化的特点是对原有流程的局部变革。

最后，是流程的实施阶段。设计好流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。

反馈调整阶段，对于新流程在实施过程中出现的问题要即时记录。实行一段时间之后，对新流程出现的问题进行集中解决，并适当对新流程进行调节。如此反复之后，最终形成一套新的完整的流程。在新流程确定下来之后，要将该流程用文字记录下来，形成标准的流程图。

（2）在流程管理的过程中，有几点关键因素必须注意：

必须有高级管理层的支持。

最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。

目标应明确、具体，避免口号式的目标。

要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。

（3）企业的业务流程诊断工具——流程和企业成熟度模型（PEMM模型）。要进行流程重组和优化，就要先对企业中的业务流程进行诊断和评估，看企业的业务流程是否存在问题，以及哪里存在问题。下面介绍一种常用的流程诊断工具。

PEMM模型

1990年，迈克尔·哈默教授在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章《再造：不是自动化，而是重新开始》率先提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，以下简称BPR）的思想。对这一思想的描述不尽相同，但是其内涵可以概括为：BPR是一种从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上有显著提高的工作设计模式。BPR的思想一经推出便在西方管理学界引起了广泛的关注，很多优秀的学者开始投入到这一领域的研究中去，也有不少远见卓识的企业家开始从事业务流程再造实践工作。

2007年4月，哈默教授在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章《The Process Audit》中提出了“流程和企业成熟度模型”（The Process and Enterprise Maturity Model，以下简称PEMM模型）。PEMM模型是哈默教授通过与多个大型企业合作提出了一个全新的理论框架，该模型可以为企业提供业务流程的评估方法，帮助企业系统规划和评估流程变革的进程，完善流程管理体系。

①什么是业务流程成熟度？所谓的业务流程成熟度实际上就是一个业务流程的卓越绩效稳定提升的能力。

②5个流程能动因素。哈默教授认为，一个业务流程要想获得稳定的绩效主要依赖5个流程能动因素（Process Enabler），这5个因素决定了一个流程的长期运行效果。

这些因素包括：

设计：详尽地规定流程的执行过程。

执行者：执行流程的人，尤其是指他们的技能和知识。

负责人：对流程及其结果负责的高管。

基础设施：支持流程的信息和管理系统。

衡量指标：企业用来跟踪流程绩效的指标。

③每个流程能动因素下设的变量。在PEMM模型中，每个流程能动因素下设若干变量。这5个流程能动因素一共包括13个变量。流程设计是流程管理开展的基础。流程设计评估中包括“目的”“背景”和“记录”3个变量。主要从流程设计目标、背景因素及文档记录情况来衡量流程设计。

流程执行主要是指衡量好的流程设计是否能得到有效的执行。流程执行评估中包括“知识”“技能”和“行为”3个变量。如果流程执行者具有足够的“知识”和“技能”，并且在“行为”上确实有良好的表现，那么流程设计可以达到预期的效果。

流程负责人主要衡量的是企业是否正式任命了一个关键流程的负责人，并且这个负责人有足够的职责和权力能保证其所负责流程设计、执行、监督、优化等工作稳步开展。流程负责人这个因素从“身份”“活动”和“权力”3个方面衡量。

基础设施主要是衡量流程管理中的辅助和支持系统。这个因素主要是从“信息系统”和“人力资源系统”两个方面衡量。哈默教授非常重视信息系统对流程运行的支持作用。他强调流程的设计和执行要有一个强大的信息系统来支持。另外，哈默教授强调人员的招聘、培训、考核和激励等人力资源因素对流程管理的重要性。

流程的考核和评价是流程管理的重要组成部分。在PEMM模型中，指标这个能动因素从“定义”和“运用”两个方面来衡量。即主要是看一个企业是否有流程度量的指标，这些指标是否与客户需求及企业战略有机结合，同时企业管理者是否恰当地运用这些指标。

④流程能动因素的强弱分级。实际上，流程这些能动因素及其细分的变量并非是“好”和“坏”、“对”和“错”那么简单。在PEMM模型中，每个能动因素的细分变量按照强度不同逐级分成了4个级别P1、P2、P3和P4。P4是比较成熟的级别，即所评估的流程在这个方面具有良好的表现。

⑤单个业务流程成熟度分级。最后根据对流程能动因素的评级可以得出整个业务流程的评级。如果5个流程能动因素都有比较高的级别，那个整个流程处于成熟度高的级别。如果其中某个因素处于成熟度低的级别，则整个业务流程成熟度评级按照这个低成熟度级别来确定。

当流程处在P0级别，流程的运行无法保持稳定状态。

当流程处在P1级别，流程运行稳定，容易预测。

当流程处在P2级别，流程能够实现卓越绩效。

当流程处在P3级别，流程能够实现优秀的绩效。因为企业能够将内部各流程整合起来。

当流程处在P4级别，流程能够达到最佳绩效，企业内部流程已经能超越企业界限，延伸到上游供应商和下游客户。

PEMM模型见表5-2。

表5-2 PEMM模型（所处级别，取决于级别中得分最低的变量）

（续）

（续）

工具使用示例

下面是利用PEMM模型对A银行的B业务流程进行测试的实例，针对B流程的测试评价，发现A银行的B流程5个流程能动因素的13个变量中有3个变量达到了P3级，9个变量达到了P2级，1个变量达到了P1级，测试结果见表5-3。

整体流程评价处于P1级，即流程运行稳定，容易预测，还有很大的改进空间

表5-3 PEMM模型对A银行的B业务流程测试评价表

针对测试结果，对B业务流程诊断如下：

流程设计方面

B业务流程设计处于P2级。B业务流程设计部仅仅是描述整个业务流程，能够从企业整体绩效角度开展设计，同时流程优化工作能固化到系统中，通过系统来实现。流程设计已经充分考虑到客户需求。整个流程设计已经考虑到跟其他流程的关联，不是孤立单个流程的描述。

流程执行

目前，B业务流程最大的问题是流程执行问题，即设计出来的流程无法得到有效的执行，无法达到预期的执行效果。

B业务流程执行者已经了解自身工作绩效与整个业务流程之间的关系，对整个业务流程有一定的了解。流程执行者能够按照流程设计正确地执行流程，能够很好地参与到整个业务流程中来。但是在技能上有不足。主要体现在流程执行者虽然有了一定的解决问题能力和流程优化能力，但是整个流程在执行过程中仍然没有形成团队协作，没有形成合力满足客户需求。B业务流程优化还没有充分考虑流程执行者的意见和建议，B业务流程执行者还没有充分参与到B业务流程优化工作中来，更没有主动意识帮助企业实现流程效率的提升。

3.流程负责人

流程负责人因为承担流程的设计、监督和优化工作，在整个流程管理体系中扮演重要的角色。B业务流程的流程负责人评级是P2。B业务有正式的流程负责人的任命，但是流程负责人在整个组织体系内的作用不大。不利于B业务流程的优化工作，这也说明B业务流程没有得到高层领导的足够重视。B业务流程的负责人能够负责B业务流程的优化工作，能够发起流程优化工作，但是无法参与到整个企业层面的流程优化工作，但是对B业务流程优化固化到系统中、流程执行人员的分配、流程评估和流程预算有比较小的影响力。

流程基础设施

B业务流程基础设施评级为P2。具体表现为，B业务流程的IT系统能够实现数据共享，便于流程运行，但是系统仍然处于不同的模块运行，无法实现整个流程管理。流程设计中已经对各个岗位有明确的定义，企业已经做到针对流程开展培训，但是员工的招聘、发展、薪酬体系等还没有注重流程运行的需要，员工的考核、发展和激励还不是以流程运行的效果为基础的。

指标

B业务流程的指标因素评级为P2。具体表现为流程绩效指标来自于企业战略目标的分解。流程目标的实现已经可以很好地支撑企业战略目标的实现。但是B业务流程的指标还没有实现跟上下游企业的协同发展。流程管理者已经可以使用流程指标对流程进行评估，可以将流程指标与设定指标、标杆企业和客户需求进行比较。但是还没有使用指标看板来管理流程，没有用这些指标来激励流程执行者，没有做到定期评估和更新流程指标。

对影响企业执行力的三大流程即人员流程、战略流程、运营流程进行基于执行力的设计，并对企业的业务进行流程管理，是提高企业执行力的必要手段。企业流程顺畅、合理了，企业战略才能够执行，企业执行力才能增强。