1.了解组织结构

（1）组织结构与组织结构设计。组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论的指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。同时，组织结构还是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。组织结构对于企业战略、流程、运营有十分重要的影响，组织结构表明了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。

（2）组织结构设计常考虑的因素。

专门化。专门化就是将一个人不能独自完成的工作，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高工作效率。例如，20世纪初的福特公司，通过给每一位员工分配特定的、重复性的工作，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门，使工人能够反复地进行同一种操作，使得工人的工作技能提升，工作效率大大提高，平均每10秒钟就能生产出一辆汽车。组织设计中的工作专门化，就是做好任务分解，就是要将一项任务合理地分配给不同的员工。每个员工完成自己的工作任务，从而完成一项复杂的工作。

部门化。部门是指承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。部门设计就是确定管理部门的设置及其职权的配置。部门设计主要包括两项基本内容，一是确定企业应该设置哪些部门；二是确定这些部门之间的关系，并将他们连结为一个整体。部门设计的意义在于分工，将战略任务进行分配，这样既能提高工作效率，又能提高管理效率。

命令链。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”在进行命令链设计时必须要考虑的两个概念是权威和命令统一性。权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就听命于多个主管。

控制跨度。一个主管可以有效地指导多少个下属？这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。例如，假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员的年均薪水为40000元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。总体来说，加宽控制跨度可以降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增强灵活性、缩短与顾客的距离，是目前比较流行的一种趋势。

集权与分权。企业纵向组织结构不仅要确定管理层次的数目，更重要的是，确定各层次之间的关系，即职责权限分工。在组织设计中，这项工作被称为集权与分权的设计。集权是指把较多和较重要的经营管理权则集中于企业的高层组织。分权是指把较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权形式，使两者之间保持一种平衡状态。

正规化。正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

（3）常见的组织结构形式

1）直线职能制结构。直线职能制结构是现代工业中常见的一种结构形式，被称为“U型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”。

①直线职能制组织结构的特点。以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。在这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。

②直线职能制组织结构的优势。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

③直线职能制组织结构的缺陷。它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。

这种组织结构建立在高度的“职权分裂”的基础上，如果各职能部门与直线部门之间目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。

④信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线职能制组织结构的适用范围。直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍采用。

2）事业部制结构。事业部制组织结构，也称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

①事业部结构的特征。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

②事业部制的优点。总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。

事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。

各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。

事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。

事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。

③事业部制的缺点。总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。

事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。(www.daowen.com)

由于科研资源的分散使用，使得深层次研究活动难以开展。

④事业部制的适用范围。事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有巨大吸引力、管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时，适宜选择事业部制。

3）矩阵制结构。矩阵制结构是指把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

①矩阵制结构的特点。矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。

②矩阵制结构的优点。将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。

针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

各部门人员的不定期组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

③矩阵制结构的缺点。项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段；员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。

由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。

耗费时间，需要频繁开会以讨论冲突解决方案。

④矩阵制结构的适用范围。拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。

当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构。

4）网络型结构

①网络型组织的结构特征和表现形式。网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组织结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。

网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

②网络型组织结构的优点。降低管理成本，提高管理效率。

实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。

简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。

③网络型组织结构的缺点。网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。对企业的信息技术能力和其他硬件要求较高。

④网络型组织结构的适用范围。采用网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化作出迅速反应，它适合于需要低廉劳动力的组织，比如，玩具和服装制造业等。

2.组织结构设计与企业执行力

【案例5-2】

台湾某家电器公司曾在1997年做过一次组织扁平化的改革。该公司当时进行组织改革的原因，一是1996年家电产业受整体经济低迷及市场饱和的影响，公司营运获利大幅度降低，未来市场前景未卜；二是全球产业的趋势转向新兴的科技电子信息市场发展，使高度成熟的家电业倍感压力。为了抛开企业包袱，提高公司的形象及经营绩效，公司设立了革新小组，对部门进行了调整和组织扁平化。原公司人事架构共有9级，任务分派不清，许多人的工作是重复的。扁平化改革之后，消减了20%经理级以上的主管人员，把原来9级缩减为3个层级，在扁平化的组织架构下，公司初步分为营业本部、电子事业部和家电事业部。事业部之下则设战斗体，事业部设有总经理1名，各战斗体之下设经理和专员。这样一来，消减了中间主管，缩短了决策过程，下面直接对董事长和总经理负责，从而提高了总体的生产力。

点评：组织结构对执行力的影响，优化组织结构对于提高执行力非常重要。

通过上述案例，可以看出组织结构对于企业执行力的影响。一个企业要完成某项任务，顺利地运转，必然需要组织中各部门和各个员工的合作。因此，组织结构设计的合理与否影响着任务是否能顺利完成。合理的组织结构设计可以使得组织的任务按照规范有序的程序不断地向前推进，也使得组织内部运营流程顺利运转，企业的战略任务被顺利执行。相反，如果企业的组织结构设计不合理，这样不仅使得战略任务执行受到阻碍，更会出现部门的重叠、人员的浪费，这些都会抑制企业执行力的发挥。

另一方面，组织结构对于企业执行力的作用可以通过战略融合的方式体现出来。通过优化组织结构设计，以此加强战略执行力的提升。这种优化的过程首先通过外界环境反馈作用于企业的战略制订，再由战略制订影响到企业组织的结构，通过组织结构的优化，精简组织结构中不必要的因素，如冗繁的官僚机构、过多的管理层级等，减少执行中出现“失职”“缺位”，很大程度上避免出现“人浮于事”的情况。同时可以加强组织的内部协调，保证各部门工作的衔接性，提高战略执行的速度。