1.了解流程

流程是什么？流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程，是一个或一系列连续、有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现。流程是客观存在的，在流程没有规范化之前，做同一个工作可能会有很多不同的流程，结果也相差很大。

一般一个完整的流程有6个要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。这些要素可以具体表述为：流程的输入资源、流程中的若干活动、流程中的相互作用（例如，串行还是并行，哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构）、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。

流程要解决的是怎么做的问题，而不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题。因而流程是从执行的角度把个人或组织确定的目标执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好地实现决策的目标，而不是改变决策的目标。因此，流程对于企业执行力的影响是巨大的。一个顺畅、规范、完整的流程对于企业执行力的提升具有强烈的积极意义，同样，错误、阻塞，缺失的流程会大大削弱企业的执行力。

2.流程与执行力

（1）合理的流程是执行的依据。在企业的日常执行过程中出现的普遍问题是“该做的事不能够做好，做成的事达不到预定的标准”。产生这一问题的主要原因是缺乏规范、完善的流程。因为，该做什么事、什么时候做这件事、怎样做好这件事、这件事做好或做坏的标准是什么、这件事做好或做坏会受到什么样的奖励或惩罚等一系列事项，也就是流程，是管理决策部门在要求下属做事之前就应该明确规范的，而执行力的强弱只是表现为对业务流程的执行是否坚决、严格。如果没有这种业务流程，执行就无从谈起，执行力的强弱也无标准依据来进行考评，更谈不上通过流程管理来优化流程、增强执行能力、提高运作效率、实现管理效益最大化。

规范流程是企业规范员工行为、实现预期战略目标的制度保证。任何决策都是靠人来贯彻执行的，人的个体差异很大，由于素质不同、阅历不同、身处的环境不同等差异，都会对同问题产生不同的理解，特别是管理链条长、幅度宽、人员多的大企业，如果没有一套规范化的流程，每个层级、每个员工都有可能按照自己所认为的“最优”来贯彻落实上级决策。这就可能会得到许许多多不同的结果，最终与上级所“预期”的结果大相径庭。因此，规范的流程可以约束员工的行为，使他们的行为符合企业的要求，确保执行顺畅。因此，在企业内开展流程管理就变得十分必要了。流程管理是提高企业执行力的基本举措之一，流程管理是指对流程进行优化设计，督导流程执行，并对流程持续地优化，不断地提高流程的整体效率和质量，降低流程成本。

从流程及流程管理的定义就可以看出，流程管理就是保证企业正确地做事，是企业其他管理活动的过程保障或输入，是企业的基础管理工作。只有执行业务或管理活动的流程（活动、人、工具、方法及机制）正确了，才有可能保障业务或管理活动输出预期的结果。

流程管理实质就是傻瓜式管理。就是对凡是企业常规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。让“傻瓜”都能做得了，做得对，做得好！对于解决企业执行力问题具有不可替代的作用。为什么流程可以解决企业执行力的问题？一种企业是执行力不足，缺乏有效的运作推力和工具，自上而下工作一级一级打折扣，质量没保证，产品无市场，惨淡经营；一种企业是虽有执行力，但缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层自成一体，团队中有团队，单看很有执行力，总体却形不成合力，目标方向不一致，对外没有竞争力。

做好流程管理，就是自动自发地产生管理的运转推力，上道流程保证下道流程，环环相扣；同时打破金字塔式的管理架构，拆除部门壁垒，疏通一条全体员工方向一致的、直达市场、直达客户的通道，达成企业目标。(www.daowen.com)

任何政策的制定都是需要执行的，而执行是一个过程，就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，如果流程不合理或不畅通，就会直接影响实际的执行。因此，流程对企业执行力的影响是十分关键的。

（2）与执行力相关的三大核心流程。人员流程、战略流程、运营流程是执行的三大主要流程，如果缺少一个就达不到执行的目的。这三大流程是彼此联系的整体，企业战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能出现的实际问题，而对人力资源的挑选和任用也应当根据战略和运营的需求进行，同时企业的运营必须与它的战略目标和人力资源相结合。三者之间的关系是：战略流程指明了方向、人员流程定义战略实施过程中人的因素、运营流程则为人员开展工作指明了方向。这三个流程重叠部分越大，组织的执行力越强。

1）人员流程。人员流程是战略流程和运营流程的基础，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。因此，如果人员管理流程出了问题，将永远不可能发挥企业的潜力。一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人员需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平作出相应的行动规划。

在人员流程的建设上，由于外部环境的限制，不可能使每个人的表现达到预期水平。有些人并不能胜任当前的工作，需要被调到稍微低一级的职位上，而有些经理甚至必须离开自己当前任职的公司。而评价一个人员流程的标准就在于它是否能够清楚地将这两类人区分开来，以及它是否能够帮助领导者们作出可能会给人们带来痛苦的决定。同时，在具有执行力的组织中，人力资源部的角色发生了很大改变。人力资源管理不再仅仅是局限于领导之命令去执行某项任务，而是被整合到企业的运营流程中去，与战略、运营等活动结合在一起。而且人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了，要求人力资源部门不仅关注人员流程，还要关注战略流程及运营流程，从而最终将人员与战略和运营有效地结合起来。

2）战略流程。在组织运作中，“战略”与“执行”一个都不能少。“执行”意味着“将事情按照组织设计原则准确地完成”，而“战略”则意味着“给组织确定正确的方向”。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“即使是最为健康的企业，即效能最佳的企业，也会由于效率低下而衰败。然而，如果一家企业拥有最高的效率，但却运用在完全错误的方向，那它也注定无法生存，更妄论成功。”

战略定义了组织的发展方向，是组织行动的纲领。组织的一系列活动，包括组织的构架与各种资源的配置都是以战略为基础的。战略是如此重要，以至于每一位新的领导人上任后都会为组织制定新的战略，以求组织更好地发展。公司的任何一项战略，其目标都是为公司赢得更多的顾客，建立起可持续的竞争优势，以及为股东赚取丰硕的回报。战略不是一堆数字的简单堆砌，而应该是一份详细的行动指南。能够告诉领导者及执行人员为实现战略目标应如何配置各种资源、应实施何种措施来确保目标的完成。在整个战略流程中，最困难、最费时的不是战略的制定，而是战略的执行。

3）运营流程。运营流程，也就是通常意义上所说的业务流程，是指为达成企业的某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动的集合。业务流程以作业为基本构成要素，包括了对物流、资金流、信息流的控制，原材料的采购、加工成半成品或成品，以及把产品或服务送到消费者手中的企业主要业务活动与支持性业务活动，具有逻辑有序性、控制性和整体性的特征。

战略流程通常指明了企业的发展方向，人员流程是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。运营流程把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，而且，领导者为达成目标还要作出许多具体的决策，整合到整个组织的运营当中，并根据市场变化及时进行调整。企业领导者不仅需要制订目标，更应该将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来，并领导大家进行战略评估，建立有效执行力的团队。运营流程的建立要求各部门的同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。协调意味着组织中将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，协调就会对各个环节的工作、资源进行重新调配。同时，运营流程要保障企业执行力的提高，还要有详细的运营计划。一项运营计划应包括未来一年中主要项目的全部，比如，生产、销售、资本运营、费用支出、现金流量等。这些计划是各个业务部门为实现自己的目标而采取的措施，当情况发生变化时，就需要对原来的运营计划进行适当的调整。运营计划的制订可以采取自上而下或自下而上的方式进行，可以由领导提出目标，然后进行层层分解指标，以达到运营计划的制订；或由各部门根据历史数据及市场预测制订部门的运营计划，然后统一进行汇总，经过多次反复讨论，形成综合运营计划。