第一步，确立目标——执行的第一个步骤是确定目标，也就是企业执行要有一个明确、清晰的目标。在任何行动之前都要有一个目标，明确这次行动的目的，要达到什么样的效果。有了目标，企业执行才能找到方向，执行才有发力点。因而，企业要完成一项任务，首先要确立好目标。促进企业执行的目标制订要遵循的“SMART原则”。

第二步，制订计划——计划是目标的具体化，计划是实现目标的工作指南和行动方案，没有详细、周密的计划，目标很可能就会落空。计划是打仗前的作战图，有了它你就不会误入敌阵；计划是建房前的施工图，有了它，你就不会盲目操作；计划是演讲前的发言稿，有了它，你就不会紧张出丑；计划是投资前的纪律歌，执行它，你就不会事与愿违；计划一定要细了再细，一定要学会做年计划、月计划、日计划。

在制订计划时要尽量避免计划的误区，在制订计划时经常遇到的误区如下：

（1）计划片面。计划过于片面的主要原因就是没有让计划执行人参与计划的制订。任何人制订计划时都无法考虑到事情的每一个方面，尤其当其不是很清楚一项工作时，对工作量和工作持续时间进行估计时就必然会忽略很多细节，以致使估计值远远偏离实际情况，结果具体执行计划的人也无法按照计划行事。因此，制订实施计划的首要原则就是让具体计划执行人参与到计划的制订中来。这样不仅可以获得他们的支持、调动他们的积极性，而且还尽可能考虑到了项目所有的细节和影响因素。

（2）计划流于形式。人们总是倾向于回避痛苦，追求欢乐。制订项目计划因需要考虑和回答很多问题，使人们为之痛苦，结果就是许多人不愿意制订计划，或者有计划也是流于形式。他们并没有认识到计划制订的重要性，认为与其花时间去做计划，还不如立即开始工作以期尽早完成。刘易斯把这种现象称之为：准备—射击—瞄准。帕累托原则指出：人们80%的成果来自于他们20%的行为，科赫（Koch）认为帕累托原则几乎可以适用于生活中的一切方面，由此他主张应该集中精力来做那些能带来最大收益的活动。在项目管理中，计划的制订正是决定项目“80%的成功”的“20%的行为”，流于形式不重视制订计划的任务，实际上在任务还没有开始就埋下了失败的隐患。

（3）计划过粗或过细。过粗的计划将使我们失去对任务执行的控制和管理，同时计划过细，也可能会使执行人不解或误解。在制订计划时应注意把握适度的原则，好的计划应该是清晰和完整的，其基本要求就是要使计划的详细程度在可控的范围之内。雷泽（Raz）和格洛伯森（Globerson）对计划制订中工作的详细程度给出了判别标准，在此不作过多阐述。

（4）计划没有考虑风险。在制订计划时，鼓励积极进取的态度，但这并不等于鲁莽。墨菲（Murphy）法则说，任何可能变坏的事都会变坏。用概率的语言来说，就是事情变坏的可能性总比变好的可能性大。在制订计划时考虑风险，是前摄性的（Proactive）而不是反应性的，它有利于在将来当不确定性对任务构成威胁时，减少损失并使项目执行朝着有利的方向转化。对任务风险根源的识别和分析可参考查普曼（Chapman）提出的6W方法。

（5）计划没有裕量。为了保证工作效率，避免人员的懒惰散漫，达到资源的充分利用，管理者通常会给计划执行人施加较多的压力，使整个系统在120%的负荷下运转，这被刘易斯称之为“只要肌肉的管理策略”。这样就使得任务没有多余的储备来应付突发事件和困难，一旦任务系统中某一工作或环节出现问题，整个系统就会面临崩溃的危险，导致任务工期和成本的急剧增加，为此，刘易斯建议：任何系统的负荷都不要长期高于85%。

计划代表的是将来的事情，所以计划里也应包含一定的裕量作为应急储备。科赫指出：应当为任务的进度、成本和性能3个约束中都加入适当的应急储备，使任务在执行中受不确定性因素影响后，仍能保持系统的稳定性和连续性，避免计划部署被打乱及任务重组带来的混乱。

为了保证任务能按时、保质完成，工作的效率是任务执行过程中始终应该强调的，这就需要坚持以下两个原则：重要的事情要先做；将整块的时间投入到单个重要的事情中，这是因为你也许可以做任何事，但你不能同时做好每件事！

第三步，建立标准——执行是依据：标准是对工作、产品、服务的规范。从某种意义上说，标准高低决定结果的好坏，有了标准，可提高效率，降低成本，减少失误。高标准，严执行。(www.daowen.com)

第四步，配置资源——这是执行的责任。知人善任，让合适的人去做合适的事，明确谁为执行的过程和结果负责，做好预算工作和其他资源配置。

配置资源最关键的两点是：让合适的人去做合适的事；明确执行过程和结果的负责人。

第五步，用对方法——使用最适当的、最好的方法和技巧，使用最合适的工具，成功一定有方法，失败一定有原因，用对方法可以直接创造效益。在执行时，一定要根据实际情况采用合适的方法。

第六步，监控过程——这是执行的保障。监督比信任更重要。指令下达要准确，适用的标准要清楚，执行流程要具体，工作结果要定义，定时查问要坚持，考核奖惩要兑现。

第七步，确认结果——一切执行，都是为了一个结果，没有结果，执行就等于零。

结果提交方式：申请、报批、提交、报告等。

结果认定方式：同意、批准、认可、发布等。

第八步——反馈评估。当执行结果结束后，要对这一切执行进行评估，首先看执行结果是否达到了预期的要求，其次要分析执行的过程中是否存在问题，以及值得保留的一些好的方法。将问题与方法提炼出来形成分析报告，并进行备案。

执行过程的报告一方面要反馈给执行者，使其本人对执行的情况有大概的了解。另一方面要将结果反馈给执行者的上级单位或主管部门，使其了解整个执行情况，便于今后的考核和改进。

至此一个执行的过程就完成了，执行评估的结果可以作为下一次执行目标、计划制订的参考依据。这样使得企业的执行过程形成一个不断循环向上的封闭的环，以达到不断改进，执行力不断提升的目的。