1.个人执行力通过执行技能影响企业执行力的提升

员工执行技能是组织群体技能的前提和基础。群体技能首先取决于组织内员工个人执行技能的掌握程度，没有具备基本执行技能的员工，组织群体技能就无从谈起。此外，组织群体技能还取决于组织内员工所掌握执行技能的分布情况，并影响执行体系的构建。执行技能分布单一，群体技能也就单一，执行体系也是单一的。反之，组织内员工所掌握的执行技能多样，分布均衡，群体技能则体现为多样性，执行体系就可以较为复杂和系统，可以执行复杂的任务。

2.个人执行力通过执行意愿影响企业执行力的提升

执行意愿是执行文化形成过程中一个必不可少的成分，即执行意愿促进了执行文化的形成和完善。从这个角度来看，个人执行力通过执行意愿影响着组织执行文化的形成，进而影响着企业执行力的强弱。也就是说，个人具备了较强的执行力之后，在工作中就会体现出积极、主动的执行意愿，员工个人这种强烈的执行意愿汇集起来可以有效地促进执行文化的构建，进而推动企业执行力的提升。如果每一个员工都具备了强烈的执行意愿，形成了强烈的执行理念和价值观，那么执行文化也就初步形成了；此外，执行意愿也会影响到个人执行技能的掌握程度，进而影响着群体技能的掌握和分布情况，影响执行体系的构建，最终影响企业执行力的提升。(www.daowen.com)

3.个人执行力的强弱并不能完全决定企业执行力的强弱

员工个人执行技能必须通过协作、配合的方式才能提升企业执行力。彭志强在其《卓越执行》一书中引用的一个企业实例可以形象地说明这一点。某企业为了进一步发展，招募了一些能人出任高职，其中有海归派，有行业资深人士等5人。初期，大家雄心勃勃，在市场上也名噪一时。但过了不久，业绩却开始下滑，人心涣散。其中一名副总辞职前无不惋惜地叹道：“其实我们有很好的产品基础，很好的经营理念，但是我们缺乏执行力。因为我们每一个人的能力都很强，以至于我们只希望他人认同我们的想法，却不能认同他人的想法。于是我们只好各自执行各自的想法，没能相互配合，最终丧失了集体的执行力。”其实，类似现象并不少见，所谓的强强联手却强强相斥，未能形成团队合力。这也恰好符合了木桶理论的描述：一只木桶盛水量的多少不仅取决于最短一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。现在看木板不能只看长短了，如果所有木板都长了，但板与板之间的契合不紧密，就会出现漏水，不仅水盛不满，而且水桶也可能越来越松，最后导致散架。因此，组织的成员具备很强的执行力并不意味着组织具备很强的执行力，即一个组织的执行力不仅取决于组织中每一位成员的执行力，更取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成强大的整体执行力，即企业执行力是个人完成工作的能力和部门之间协作综合评判的结果。因此，具备执行技能的员工是形成群体执行技能的基础，但它并不决定群体技能的强弱。组织员工具备了执行技能，还必须结合组织的实际和岗位的需要，对员工执行技能掌握情况进行综合分析，了解每个员工的技能优劣，进而对员工进行与岗位要求相匹配的员工配置，这样员工的执行技能才能发挥出来。员工执行意愿也仅仅是组织执行文化的一个影响因素，并不能完全决定着组织执行文化。执行文化是一种以执行为导向的企业文化。企业文化作为一种特殊的文化现象，大致可以分为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化4个不同的层面。执行文化作为企业文化中的一种，也同样包括这4个层面，执行的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。员工执行意愿是员工执行并完成工作的意愿，是一种主观能动性，只是属于执行精神文化的范畴，并且这种意愿并不一定符合组织精神，因而并不能完全决定组织执行文化。