根据执行任务和所需获取资源的不同，一般会为某些重大任务的执行设置专门的组织，成立专门的组织机构来执行，对于集团化管理的公司执行任务，要从下而上或者自上而下地成立专门的组织领导机构，设立专门的职能部门，确保参与到执行任务的每个人都能做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估。

2012年2月15日消息，中国联通为加强执行力，并加强对市场营销问题的分析和把控专门成立一个机构，对市场经营的执行进行监控和管理。中国联通成立的这个新机构叫做市场经营监控中心，列为总部的一个部门，级别与市场部、销售部等平级，其职责是，“在市场前端相关部门的业务指导下，针对公司集团、公众、国际客户的全业务经营、营销政策贯彻落实中出现的问题或潜在风险，进行运营监测、问题分析、督导整改、结果反馈、策略建议等全过程管理”。该机构的出炉过程不详，但与联通经常发生的执行不力有关。比如，联通对于3G有“六个统一政策”，即“统一品牌、统一业务、统一包装、统一资费、统一终端政策、统一服务标准”，但在实际执行的初始阶段，就在很多省的公司及地市公司出现不同的声音，甚至不少想自行改变总部制定的3G资费政策，但结果证明，“六个统一”中的“统一资费”政策非常有效，是联通吸引高端用户、实现高ARPU值的重要因素之一。此后，也几乎没有人再质疑“六个统一政策”了。但是，目前在3G上网卡等诸多领域，仍存在总部政策在基层被篡改的情况，显然，该机构将尽量改变以往联通市场经营执行不力的情况。该机构设总经理和副总经理一名，人员将由市场部、销售部、财务部、电子渠道中心、信息化事业部的相关经营分析人员组成，目前定编30人，未来视情况再定是否增加人员。在省公司暂时不单独设置部门，而是在现有部门下设置基层组织或专业岗。值得注意的是，新组建的联通市场经营监控中心将手握尚方宝剑，其可以对横向专业部门以及省公司、地市分公司下发整改单并监督整改过程，并向KPI考核部门反馈整改情况，提出考核建议，这无疑是授予该部门监督其他部门及基层执行力度的权力。

【案例2-1】

个人能力的差异对于执行力的影响(www.daowen.com)

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“你去集市一趟，看看今天早上卖什么的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”具体的工作中存在差异，一方面要合理用人，另一方面要使员工明白出色的工作才是晋升的唯一途径。

从案例中可以看出，每个人的执行力是不同，是受一些因素影响的。