S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它降低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”要明确，不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比如，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制订的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如，领导有一天问“这个目标离现实大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的、可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如，大方向性质的目标就难以衡量。比如，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫做“进一步”？

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果，这样目标变得可以衡量。

A（Acceptable）——可接受性

目标是能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制订的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理上和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己订目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映。今天员工的知识层次、学历、自身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程，即便是团队整体的目标。

R（Realistic）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面，领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

例如，一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下可知，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要高得多。

这就是一个不太现实的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

T（Timed）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2013年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下属却不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得很委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

在构建高绩效的管理团队过程中，中层管理者的团队精神主要表现在：

1）在组织内部培养团队精神，明确团队的目标和团队的共同愿景，强化团队的凝聚力，塑造团队精神，培养合作观念，要带头合作而不是热忠于竞争。

2）改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支持，为团队成员提供创造业绩的机会。首先中层管理人员要高度树立大局意识、全局观念，弱化部门本位意识，增强整体团队观念。作为公司可在对中层管理人员的考核中设置相关指标，以外力推促其转变观念、强化意识。指标设置可以参考SMART原则进行关键元素指标设计。

示例一：

SMART原则应用到工程项目管理中

随着经济全球化的迅速发展，面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，强化项目管理理念，在竞争中求生存。传统的项目管理方式很难适应我国工程施工企业所面临的复杂的社会环境，将目标管理中的SMART原则引入工程项目管理中，可将项目管理中的定性问题具体化、定量化，及时发现问题并进行修正，提高项目管理工作的有效性。

1.项目管理的基本原则

项目管理是为了实现项目目标而进行的一系列组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动，需要遵循以下7项基本原则：

（1）成功原则。作为项目管理决策和项目预评估的基础，不管是从过程还是从产品的角度来看，项目成功的度量应该在项目的开始就已经定义好。

（2）承担义务原则。在可行性项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一个公平的约束。

（3）四元交易原则。项目管理过程中核心的可变因素包括：产品的范围、质量等级、交付日期以及总的实现费用，这4个变量必须相互保持一致和明确可用。

（4）策略原则。一个策略首先是计划然后才是行动，它关注于一系列的连续和改进的策略阶段。

（5）管理原则。有效和高效的策略和程序必须符合对项目的适当指导和对项目承担义务的适当控制。

（6）单点职责原则。必须在项目发起人和项目组长之间存在单通道通信，从而使得所有的决策能够影响到整个产品。

（7）文化环境原则。管理必须提供一种广博和支持性的文化环境，确保项目交付方可以在它们的能力范围之内工作。

2.工程项目的特点

工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。以建筑工程为例，可以看出，与其他工业产品相比，建筑产品具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，除了具备一般工业工程的基本特性外，建筑工程还具有如下特点：

（1）一次性。建筑工程目的建设是不可逆的，只能一次成功，不能失败。

（2）在指定地点的土地上，工程项目全部施工完后，由施工单位就地移交给使用单位。

（3）单件性。每一项建筑工程都要和周围环境相结合。由于环境、地基承载力的变化，只能单独设计生产。

（4）体积庞大性。建筑工程是由大量的工程材料、制品和设备构成的实体，体积庞大，房屋占有很大的外部空间，因此只能露天进行生产，其项目管理受气候和环境的影响较大。

（5）预约性。建筑工程产品不像一般的工业产品那样可先生产后交易，它只能是在现场根据预定的条件进行生产，即先交易后生产。

3.工程项目管理的特殊性

工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标和内容，通过项目的策划和控制，使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。工程项目管理的特殊性主要体现在以下几个方面。

（1）组织协调性要求高。由于工程施工所需要的资源多、工期长，且露天进行，同时涉及复杂的经济、法律、行政、技术和人际关系，且由于参与工程项目施工的人员流动性大及生产活动的单件性，需要采取特殊的流水方式。项目管理中的组织协调较为复杂和困难，要保证施工顺利进行必须采取强化组织协调。

（2）项目管理按阶段变化。工程项目管理的内容是在一段较长时间内进行的有序过程的管理。每个工程项目都要按施工程序进行，按建设程序进行，管理者按照工程项目管理时间的推移所带来的施工内容变化，作出设计、提出措施、签订合同、使资源优化组合，并进行有针对性的动态管理，以提高工程的施工效益和施工效率。

（3）管理对象的特殊性。工程项目管理是对特殊的生产活动、特殊的商品，在特殊的市场上进行的特殊交易活动的管理。所以，其艰难性和复杂性都是其他项目管理所无法比拟的。

4.SMART原则在工程项目管理中的应用

将SMART原则应用于工程项目管理，重点是对目标的管理。需要关注以下5个方面。(www.daowen.com)

（1）管理目标的明确性。在工程项目管理中，应当运用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，使之易为项目相关人员所理解。目标不清晰会造成项目人员理解上的困难，从而导致工程项目管理的失败。

需要明确的管理目标包括质量目标、进度目标、费用目标和安全目标。

1）明确质量目标。将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。要调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素，做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施，使工程项目质量始终处于有效控制状态。

2）明确进度目标。通过收集资料和调查研究编制进度计划并进行跟踪检查与调整。明期进度目标可以更有效地控制工程进度。若发现进度计划的执行有偏差，应采取纠偏措施，确定新的控制点，明确每一个阶段的进度目标，直至取得最后的成功。

3）明确费用目标。在保证工期和质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等手段把各项费用控制在计划范围内，从而实现费用目标。

4）明确安全目标。工程中的不安全因素错综复杂，安全目标具有多重性。要根据工程的特点，制订各项安全目标，并全方位地保证目标的落实。

（2）管理目标的可衡量性。可衡量性是指项目管理的目标在认识上应该是清晰的，而非模糊的；是统一的，而非对立的；是标准的，而非随意、无序和混乱的。如果制订的各项目标没有办法衡量，就无法判断其是否能够实现。衡量标准应遵循“能量化则量化，不能量化则质化”的原则，采用明确的数据和规定来衡量各项目标是否达成。

（3）管理目标的可接受性。工程项目管理的目标是在全体人员的共同努力下可以达成的目标而不是一个虚无的幻象。目标必须具有适当的高度，能够逐步实现，要使参与项目管理的人员能够看到切实可见的工作成效，有利于提高实现所有目标的信心。

（4）管理目标之间的实际性。工程具有典型的系统特征，相关因素众多，关系复杂。所以，项目管理的各项目标要根据实际情况来制订，要鼓励参与人员之间通力配合，通过相互沟通、分享、聆听彼此的意见，使各个部门的所有人员更有信心和动力共同实现这个结果。

（5）管理目标的时限性。时间是最稀缺的资源。一个成功的项目管理最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。工程项目管理目标的制订需要明确时间限度，以确定各项工作的轻重缓急。没有时间限制的目标是无法进行公正考核的。

面对日益复杂的市场环境和日趋激烈的市场竞争，运用SMART原则的思想，可提高工程项目管理在质量、费用、进度和安全控制方面的规范化管理水平。与传统的项目管理方法相比较，应用SMART原则可使工程项目管理工作的可操作性更强，质量目标、费用目标、进度目标和安全目标处于受控状态和易于实现。

示例二：

SMART原则在销售管理中的应用

1.在你得分前必须有个球门

在竞技场用来培养一支胜利之师的方法与那些用来建立成功销售团队的方法并没有什么不同。首先，你必须设定一个切实可行的目标，比如，你的队伍目前的平均击球率是22.7%。但你认为增加25%是完全可以达到的。如果实现了这个目标，队伍的平均击球率将从22.7%上升到47.7%，这个目标可能不太实际。然而10%的增幅可能比较实际，从而将队伍的平均击球率提高到相当可观的32.7%。

比如，你想让销售额增加10%。但你的经验告诉你这样算起来你的销售人员必须平均作出至少5次试探性拜访才能获得1个积极结果（一个订单或者一个意向）。

假如在你的客户名单上，有100个至少一年向你购买一次产品的公司。如果你需要再增加10个客户，那么你的销售团队就必须对潜在顾客进行50次拜访才能实现这个目标。分解开来，就需要你的每个销售人员每周增加一次拜访或者两个销售人员在6个月时间内每周增加一次拜访。当然，你也可以拜访现有客户以扩大业务。

在美式足球中，这可能是一个5码的短传然后通过一个或两个跑动来获得首次界外球或者可能是个长传进入目标区域完成触地得分。商业活动也类似，额外的客户拜访就像通过跑动来获得第一次界外球然后完成触地得分。当苹果公司（Apple Computer）的创办人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）12岁时就拜访过惠普公司的创立者比尔·休利特（Bill Hewlett），并请求他能否给他一些零件。

2.是单枪匹马还是团队合作

一旦你已经为你的团队设定了具体的目标。即使你的目标与每个成员的目标不完全一致，也不要气馁。也许你需要调整团队的目标，召集销售团队一起来讨论并最终达成一致，这样你才能够再次以同一步调前进。

当团队成员达到了自己的目标，并看到团队的目标因为他们的成功而正在变为现实时，销售人员的信心就会增加。每个能够达到的高度都增加更广泛的信心从而带来更广泛的成长空间。

请你也要记住，必须为每个销售人员定制目标。玛丽能够做到的事情，可能对刚刚开始销售工作的安吉拉来说就不可能做到。尽管乔伊可能是个明星销售人员，他的同伴——马克绝不可能成为明星。这可能是因为他缺乏强大的动力和抱负，马克必须更加刻苦工作并奋力挣扎（这就是为什么我们有——并且总是会有——A、B和C级销售人员的原因）。

运用你的经验和心理学技巧使你的团队接受并相信你的目标。但肯定会有人达不到目标，毕竟并不是每个人都能成为销售团队的第一名，就像一支棒球队的25名成员不可能有相同的击球率一样。

如果你决定让落后者留在团队中并希望激励他们在下个月完成更高的目标请让这些人相信：失败并不是世界末日，重要的是，能够从失败中吸取经验教训。对失败的恐惧能够让员工瘫痪、僵硬而无法行动。

在网球、高尔夫球以及美式足球的加分踢球（Extra Point）时，击球后的顺势动作（Follow-Through）对成功很关键。同样的道理在销售活动中，跟进措施也很重要。实行你的销售计划，并让你的销售团队知道你正在对他们的报告进行统计分析是明智之举。这在销售和运动中同样重要。

如果你预先设定的目标并不像你所想象的那样起作用，就要学会灵活处理你的销售计划。如果你的目标似乎与既定情况相去甚远，那么考虑一下这些因素：

1）也许它们不符合实际。

2）你的员工可能没有理解它们。

3）你需要作更广泛的市场研究。

4）你的产品或服务需要调整。

5）你的程序太严格。

6）奖励太少了。

以上任何一个因素都可能造成目标失灵。

曾与他人合作过的人都知道，积极的强化作用（Positive Reinforcement）很有效。你应该增强员工的信心，而不是抓住他们的弱点不放。你的员工变得越强，你的团队就越可能达到目标。

在向那些达到或超过销售目标的员工提供奖励的过程中，要体现创意。可以在公告牌上刊登“本月最佳销售奖”获得者的照片并在公司的新闻简报或公司新闻发布会上发布通告进行表彰。

在你的目标中设定一些扩展空间（Stretch），瞄准比实际目标更高的目标总是有益的。偶然的失败在所难免，但至少你已经朝着更高的目标努力了。目标定得太低只会造成低水平的业绩表现。

最后，你要意识到你的员工有个人目标和职业目标。当你设定目标并对目标计划进行培训或者指导时，不要忘了员工的个人目标，因为某个生活目标的实现必将增强员工实现其他目标的信心。想一想你在戒烟、减肥或者成功改善某种关系时，你在其他方面的信心不是也显著增强了吗？就像一个设定并跑完马拉松赛这个目标的人所说的：“一旦我完成了那件事，我知道我能完成任何我决定做的事情。”那是个困难的目标，但这使得我们在实现它的时候感到空前满足。

目标给我一个成功的远景。雅诗兰黛（Estee Lauder）公司的总裁和首席执行官伦纳德·劳德（Leonard Lauder）说得很好：“幻想并预期一个成功情境是实现个人目标的最有力方式。这就好比在8万名赛场观众以及3000万名电视观众的注视下一名运动员上场仅用3秒就射门得分。这名运动员自动地作出了上千次必要的细微调整以实现他脑海中的胜利局面——一次制胜的射门得分。商人做生意也是如此。”

3.失望的问题

目标设定的唯一不利方面就是，当目标未能很好地实现时的失望感。所有人在其一生中都会遭遇目标受挫的情形：公司意外破产、产品研发失败、疾病袭击、自然灾难阻止公司拓展销售等。我们最终只能振作起来并继续前进。对失望的恐惧并不能成为逃避设定目标的理由。

4.目标需要逐步实现

当你运用SMART原则时，你要学会将目标分解为几个可以操控的部分。当受训者了解了为达到某个宏大目标所需要的步骤时，目标设定的培训将变得更加有效。目标设定，就像卖东西、打高尔夫球或任何其他运动一样，都需要技巧而且只有通过实践才能完善这种技巧。

在唐·舒拉（Don Shula）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）撰写的《每个人都是教练》（Everyone's a Coach）一书中有一部分讲述了目标设定的重要性。康·舒拉怀疑大部分企业都过分强调了这个过程却并没有对达成目标所需要的东西付出足够的关注。他觉得后续措施比目标更加重要——对细节的关注、对完美操作的要求，以及区分胜利团队和失败团队相关的所有因素。

如果你想成为最好的销售经理，就请记住目标设定只是优质销售行为的开端。正是你对销售人员的后续措施——你对细节的关注以及在实地中的指导——才让目标实现。

有效的目标设定很少能在真空状况下发生，它只有在富有远见和激励的环境中才能生机勃勃。