当一个工程发生施工延误，依据其所处的条件或情况，承包人可能在现场保留管理人员。这将直接导致人员费用的增加。管理人员包括项目经理、主管、助理、办事员、秘书等。

计算这些现场保留的管理人员的费用或损失的方法是：日工资加上管理费再乘以可补偿延误的天数。

管理人员的费用补偿=（日工资＋管理费）×可补偿延误的天数

这是一种直截了当的计算方法。但是，分析人员还必须判明管理人员损失的索赔是否恰当。

为了确定延期保留在现场的管理人员的费用损失索赔是否恰当，分析人员必须审阅这些费用的常规财务程序。例如，如果承包人的管理人员的工资是在工程管理费或总部管理费中支付，那么在索赔中按现场直接损失来计算则可能是有问题的，在解决施工延误损失时，发包人就会认为项目经理的工资是属于总部管理费的内容。这一点对其他任何因施工延误而留在现场的管理人员都是适用的。

有些工程要求在工程实施期间在工地配备备用人员，如技师、工人和一些工长等。如果工程发生了施工延误，这些人员同样存在额外的劳务费用。但承包人的索赔需要出示备用人员实际情况记录。

在施工延误期间，另一类要提出的劳务费用问题是空闲人员的费用。如果一个工程被延误、中断或合同上的中断，承包人的工人虽在工地，但却没有生产。对于这种索赔，施工日报或其他记录文件必须表明这些人员是在工地，但却不能工作。发包人可能很自然地要问，为什么承包人不能将这些空闲的人员转移到其他任务或工作上去，或者解雇。所以承包人应做好施工日报或其他记录文件以证实其空闲人员索赔的合理性。如果发包人无法对承包人的施工日报提出疑义，那么他就有可能无法对承包人的索赔予以拒绝或反对。因此，在整个工程的实施期间，承包人和发包人都应坚持不懈地保持劳务人员的活动情况的记录和检查。应该注意到，在施工延误发生时，承包人有义务减小损失。因此，在施工延误期间，如果承包人能够将空闲人员转移到其他工作上去的话，他应该这样做。

对有些工程，承包人可能会遇到劳务费用增长的问题。如果施工延误导致工作进入一个工资增长的时段，这种情况就会发生。

下面的例子说明了空闲与费用的增长。

【例6.1】如图6.1所示某工程计划在300天完成。施工合同规定普工的工资将在第150天开始增长。增长之前的工资为每工时10元，增长之后的工资为12元/工时。

在第3个月，由于发包人原因导致了10天的施工延误。发包人对这一施工延误责任没有异议。因此，工程延期10天。承包人必须评估这一施工延误产生的劳务费用增长问题。

图6.1　[例6.1]图

承包人的记录显示，在施工延误期间，普工空闲有200工时。承包人用空闲时数乘以工资水平来得到施工延误期间的费用：

200工时×10元/工时=2000元

承包人的记录同时也显示了在最后的延期10天期间用了300工时的普工。承包人要求补偿在这期间的每个工时的另外2元：

300工时×2元/工时=600元

承包人总的索赔是：

劳务空闲：2000元

劳务增长：600元

但是，以上承包人的计算方法是不正确的。正确计算的方法是分别的仔细检查每一损失的情况。

劳务空闲费用要求2000元的补偿是正确的。这当然是在承包人的记录证实了其空闲的劳务不能转移到其他工作上去的条件下。(www.daowen.com)

承包人要求的600元的增加劳务的费用是不正确的。如果没有施工延误，工程最后的10天仍然需要300工时的工作。因此，这些工时仍然需要按12元/工时来计算。承包人应该关注工资增长以后的10天的情况，应该是认为劳务的工资在此之后增加了。实际上承包人的工资表表明在这10天中承包人支付了400个工时的工资，同时也能证明这增加的100个工时也是由于发包人的延误所引起。因此，承包人实际应该得到800元的延误补偿：

400工时×2元/工时=800元

由于发包人的延误，承包人的直接费用损失应该是2800元，再在此基础上加上总部管理费即构成总的施工延误损失费用。

这个简单的例子说明了评估施工延误损失不能离开充分理解造成损失的各种影响。错误的估计将导致错误的结论。现实的和复杂的工程中劳务工资在不同的时段可能有不同的变化。对于某些工种，工资的增长可能会持续1年以上。对于承包人和发包人，必须明白劳动力的工资是怎样增长的。此处所举的例子是非常简单的，因为没有对其他工种进行分析，同时也假定了，一旦施工延误结束，工作的顺序仍按原计划进行。

如果施工延误改变了劳动力资源的投入分布计划，或者施工延误和其他影响的共同作用改变了劳动力的分派情况，这将会发生什么？在这种情况下，承包人必须出示其劳动力的原始分派情况和实际分派情况。下面举例说明这一点。

【例6.2】某工程计划用300天完成。在工程实施期间，承包人编制了有资源载入的CPM施工进度计划，该进度表明了劳动力的分派情况。图6.2表示的是木工的计划工作情况。图6.3是基于施工延误的影响实际的木工的工作情况。

图6.2　原计划的木工工时分配

图6.3　实际实施的木工工时分配

从图6.3中可以看出，木工的工资增长发生在150天以后进行。在原计划中，承包人预计在第150天以后需要用720工时的木工，工资为13元/工时，但在实施时却用了860工时。在工资高的时段承包人多用了140工时。因此，承包人应获得这140工时的工资增长2元/工时的补偿，即

860工时-720工时=140工时

140工时×2元/工时=280元

在[例6.2]中假定的是10天的延误时间全部是由发包人引起的。如果发包人能够证明这不是他的延误，那么上述的计算则不成立。

当然，并不是所有的工程都有资源载入的CPM施工进度计划来用于计划劳动力和实际劳动力的合理的和确切的比较。在没有CPM施工进度计划的情况下，也可以采用横道图施工进度计划来估算劳动力的分配情况。根据施工日报，将劳动力的使用情况与横道图计划的安排相比较以确定增加的劳动力情况。举例如下：

图6.4　原进度计划

【例6.3】某承包人根据图6.4的横道图计划安排施工。该横道图没有说明劳动力的计划使用情况。由于发包人的延误使承包人落后于原计划，这导致了木工费用的增长，即木工的全部工作推迟到第200天以后，而在第200天后，木工的工资将从12元/工时增加到13元/工时。图6.4为承包人的原计划，图6.5为施工延误发生后的修改计划，同时也示出了根据施工日报记录的实际的木工工时数。

为了能够计算费用的增长，承包人将实际的工时数放到原计划的相应施工活动上，如图6.6所示。

比较图6.5和图6.6，可以确定有2740工时从第200天以前的工资水平移到了第200天以后的工资水平上。因此，承包人的木工费用的增长为：

1元/工时×（1920工时＋820工时）=2740元

得出上述结论的前提是假设施工延误只是将工作向后推移而没有引起效率损失。