1.年度总目标（见图6-20）
图6-20 公司年度总目标
2.内部调查
在进行整个目标分解之前，先要知己知彼了解公司，清晰知道公司目前是什么样子，各项指标是多少，在别人（客户、竞争对手、供应商）的眼里是什么样子，与我们自己的认知是否有差异，差异主要是在什么方面，如图6-21所示。这样就有了对照分析，同时在现场人的眼中，公司是什么样子，100个人就有100种不同的认知，这样汇总调查出来的公司，也许是最真实的现状。
练习一：我是谁？
图6-21 内部调查样例
（1）追求队“我是谁”认清自我
从表6-24可以看出“追求队”在认清自我的对照中，最后三项“员工满意”“内部管理”“团队建设”对应的“别人眼中的我”都高于“现在的我”，说明在公司内部员工的希望还有一些落空没有达到，但同时又说明了公司对外较好呈现出团结一致的形象。
表 6-24
（2）创辉队“我是谁”认清自我
如表6-25所示，在“客户满意”这项，“现在的我”是70%而“别人眼中的我”是60%，说明这项指标存在逆差，内部管理上要加强了，不然这种优越感会影响为客户服务的用心。内部管理也是逆差，同样要引起重视，说明确实需要改进和加强，只有顺差也就是别人眼中觉得公司做得不错了，反而是我们自己觉得还有不足，才是自我提高，这是主动积极的改进做法，自我驱动的模式。
（3）英雄队“我是谁”认清自我
表6-26的各项指标对照组中“现在的我”和“别人眼中的我”比较一致，说明这组的整体认知水平比较一致，这个队共性的工作比较多，也说明了整体水平。
表 6-25
表 6-26
（4）奋斗队“我是谁”认清自我
这个组的人共识都比较一致，一些指标的基本判断也都是顺差（见表6-27）。
表 6-27
（5）5S队“我是谁”认清自我
可以看出5S队在自我认清这方面，在别人的眼中如何看，存在一定的盲区，在“研发能力”“内部管理”和“创新能力”这三方面，无法从别人的眼中有任何判断，这就说明公司在这三方面并没有有效对比数据，只是内部自己在埋头做事，同行间缺少互动和交流。如表6-28所示。
表 6-28
（续）
3.用5W2H梳理目标
针对公司2017年5个目标之一的第1个目标“产值在2016年基础上增长150%，实现产值一个亿”，下面运用5W2H进行梳理（见图6-22）：
•Who———老总和销售部来完成；
•Where———新增客户和现有客户可以实现；
•What———通过运输和仓储这两块业务也能完成目标；
•When———新业务模式启动；
•How to do———通过培训管理规范和新业务技能、运营管理加强、老板拓展市场。
•Why———公司业务发展，扩大业绩规模，实现资本市场需求；
•How much———500万元。
图6-22 第1个目标的梳理
针对公司2017年5个目标之一的第2个目标“实现对一线城市及重点城市的总体布局，完成从地方性物流公司向全国性物流公司的转型”，下面运用5W2H进行梳理（见图6-23）：
•Who———总经理、副总、运营部门；
•Where———北京、上海、广州、无锡；
•Why———实现转型；
•When———2016年规划准备，2017年实施；
•How to do———业务需要→网点建设→运营管理→深度优化→走向成熟；
•How much———每个网点初期50万元投入。
图6-23 第2个目标的梳理
针对公司2017年5个目标之一的第3个目标“解决资金瓶颈，实现与银行的良好合作，通过与银行的有效合作进一步降低成本，实现低成本杠杆经营”，下面运用5W2H进行梳理（见图6-24）：
•Who———总经理、财务经理作为责任人；
•Where———现有、新增；
•What———找新的合作客户、公司简介、公司基本财务数据；
•Why———解决资金瓶颈、实现与银行的良好合作、降低成本、实现低成本杠杆经营；
•When———现在开始；
•How to do———开始与各银行商谈、做好公司包装；
•How much———资金成本年化7%～10%。
图6-24 第3个目标的梳理
针对公司2017年5个目标之一的第4个目标“供应商管理实现规范化，对供应商的考核实现常态化，对供应商的服务与成本能够实现较有效的约束与控制”，下面运用5W2H进行梳理（见图6-25）：
•Who———运营调度为主、客服现场为辅；
•What———制定标准、传达服务理念；
•Why———提高服务质量、客户满意度；
•When———定期考核；
•Where———现场沟通、电话沟通；
•How to do———筛选、培训、考核、更新；
•How much———人力、时间、金钱不定。
图6-25 第4个目标的梳理
针对公司2017年5个目标之一的第5个目标“打造出一支有凝聚力的、愿意与公司共同成长的管理团队和销售团队”，下面运用5W2H进行梳理（见图6-26）：
•Who———高层、中层、HR；
•Why———优秀团队、凝聚力、业绩保障、管理升级；
•When———当月开始；
•Where———公司；
•How to do———管理培训、招聘、企业文化建设；
•How much———内部推荐奖、团队活动。
图6-26 第5个目标的梳理
4.目标的认领和拆分（见表6-29）
表 6-29
图6-27所示为各队成员的关系，姓名下的编号表示各队员所领的目标。
图6-27 队员和所领目标
（1）5S队认领的第1个目标
5S队认领的第一个目标“产值在2016年基础上增长150%，实现产值一个亿”，通过鱼骨图分解为4个子目标，分别是：开拓新业务、开拓新市场、老客户提升业绩、渠道推广，并对每个子目标再进行分解，形成了一条完整的鱼骨图（见图6-28）。
•开拓新业务子目标细分：增加运输干线、仓储试点、地面网点运营；
•开拓新市场子目标细分：北京、上海、广州、无锡；
•老客户提升业绩子目标细分：前5大客户深挖、老客户存量增加30%、老客户转介绍；
•渠道推广子目标细分：举办行业沙龙、参加各种物流行业论坛、赞助高端峰会。
图6-28 第1个目标的拆分
（2）英雄队认领的第2个目标
英雄队认领的第2个目标“实现对一线城市及重点城市的总体布局，完成从地方性物流公司向全国性物流公司的转型”。通过鱼骨图分解成6个子目标，分别是：供应商、运营管理、成本、场地、团队、业务，并对每个子目标做了进一步分解，从而形成一条完整的鱼骨图（见图6-29）。
•供应商子目标细分：选择、培育、考核、成本；
•运营管理子目标细分：调度、客户、供应商；
•成本子目标细分：降低成本、降低管理费、降低供应商费用、降低财务费用；
•场地子目标细分：配置、成本、地段、方法；
•团队子目标细分：供应商、副总、总经理、运营；(www.daowen.com)
•业务子目标细分：新产品、老客户增长、新客户、新市场、老客户新产品、老客户转介绍、客户新增量。
图6-29 第2个目标的拆分
（3）奋斗队认领的第3个目标
奋斗队认领的第3个目标“解决资金瓶颈，实现与银行的良好合作，通过与银行的有效合作进一步降低成本，实现低成本杠杆经营”。通过鱼骨图分解为5个子目标，分别是：银行贷款、增加收入、延长付款、提前收款、降低成本，并对每个子目标再做进一步分解，从而形成一条完整的鱼骨图（见图6-30）。
•银行贷款子目标细分：增加招商银行、宁波银行、浦发银行信贷额度；
•增加收入子目标细分：开发新客户、提供老客户增值服务、老客户转介绍；
•延长付款子目标细分：商谈、增加供应商售后；
•提前收款子目标细分：及时对账、及时沟通、及时 开票、到期催款；
•降低成本子目标细分：管理费用、财务费用、运营成本。
图6-30 第3个目标的拆分
（4）追求队认领的第4个目标
追求队认领的第4个目标“供应商管理实现规范化，对供应商的考核实现常态化，对供应商的服务与成本能够实现较有效的约束与控制”。通过鱼骨图分解成6个子目标，分别是：制定服务标准、筛选、沟通、更新淘汰、培训、制定考核标准，并对每个子目标再做进一步分解，从而形成一条完整的鱼骨图（见图6-31）。
•制定服务标准子目标细分：配合能力、响应时间、反馈异常速度；
•筛选子目标细分：建立供应商评审标准、供应商考核评分、每季度淘汰；
•沟通子目标细分：签章要求、装车要求、操作要求；
•更新淘汰子目标细分：更新供应商、淘汰机制；
•培训子目标细分：现场操作、客户要求；
•制定考核标准子目标细分：时效、货损、货差、服务态度、车型要求、返单质量。
图6-31 第4个目标的拆分
（5）创辉队认领的第5个目标
创辉队认领的第5个目标“打造出一支有凝聚力的、愿意与公司共同成长的管理团队和销售团队”。通过鱼骨图分解成6个子目标，分别是：发展团队、培养团队、创建团队、考评工作、团队活动、团队可复制性，并对每个子目标再做进一步分解，从而形成一条完整的鱼骨图（见图6-32）。
•发展团队子目标细分：管理层（工作能力、管理能力、领导力）、在职（能力提升）、新人（日常工作）；
•培养团队子目标细分：接班人培养、跨部门能力、培训（内部、外部）；
•创建团队子目标细分：人员招聘、分工定岗、规则；
•考评工作子目标细分：明确的方案、奖罚分明、升降；
•团队活动子目标细分：定期活动、庆功活动、创新活动；
•团队可复制性子目标细分：团队文化、分享。
图6-32 第5个目标的拆分
5.各部门各岗位的OKR制定
（1）运营部
①运营经理的季度OKR（见表6-30）
表 6-30
（续）
②运营经理助理的季度OKR（见表6-31）
表 6-31
③运营专员的季度OKR（见表6-32）
表 6-32
（2）总办
周总的季度OKR，如表6-33所示。表 6-33
（续）
（3）外场部
①外场部经理的季度OKR（见表6-34）
表 6-34
（续）
②外场部主管的季度OKR（见表6-35）
表 6-35
（4）财务部
①财务经理第四季度的OKR（见表6-36）
表 6-36
②财务出纳第四季度的OKR（见表6-37）
表 6-37
（续）
③财务总账第四季度的OKR（见表6-38）
表 6-38
（5）客服部OKR目标
①客服经理的季度OKR（见表6-39）
表 6-39
②客服专员（张）的季度OKR（见表6-40）
表 6-40
（续）
③客服专员（熊）的季度OKR（见表6-41）
表 6-41
④客服专员（黄）的季度OKR（见表6-42）
表 6-42
（续）
⑤客服专员（陈）的季度OKR（见表6-43）
表 6-43
（6）人力资源和行政部
①人力资源主管第四季度的OKR（见表6-44）
表 6-44
（续）
②行政主管第四季度的OKR（见表6-45）
表 6-45
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