华为的秘诀是实行合伙人管理模式，8万多名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。

华为8万多名合伙人，以虚拟合伙人股权模式，凝聚优秀的人才，构建起华为的强大组织竞争力。合伙人品牌是在华为的工分制度的基础上升级，适合中国成长型公司操作，是目前先进的操作模式。

1.以合伙人运营管理系统为核心，将所有核心骨干视为事业合伙人

对每个核心骨干的价值贡献进行量化，用品牌分来衡量员工对公司的“业绩贡献”和“文化贡献”。建立合伙人品牌分账户，建立虚拟合伙人股份机制，对员工绩效实行数据化管理，使员工与公司形成利益共同体、事业共同体、命运共同体，彻底解决员工打工心态问题，让员工为自己合伙人事业奋斗。

2.合伙人管理模式必须将利益分配和福利待遇、晋升发展与合伙人品牌分账户挂钩

建立科学的“价值创造”和“利益分配”体系，将短期利益和长期利益（晋升、加薪、分红、虚拟股份激励等）结合起来，培养员工合伙人精神，提升组织竞争力。

•涵盖几乎全部核心员工：华为15万名员工中有8万多名核心员工持有华为员工持股计划份额，进入条件是工作满三年的14级以上员工。

•基于虚拟股权的激励机制：华为控股工会（实体股东）按当年每股净资产购买真实股票，控股工会再发行等比例虚拟股出售给有合伙资格的华为员工，员工与公司之间只是合同关系，而非股东与公司的关系，持股员工权利仅限于分红和股价增值收益。

•动态激励：依据华为工分制，衡量员工当年业绩贡献与文化贡献，再以员工当年工分为基础，由华为控股工会向有资格的合伙人增发虚拟股权。(www.daowen.com)

3.华为在创业的早期就推行了员工持股计划

目前有近8万多人持有公司股票，任正非持有公司1.4%股份，其余股份全部由员工持有，没有任何外部股东。符合绩效条件的员工每年按照经过审计的每股净资产购入公司股票，每年享受分红。

股权激励的核心是拥有利润分享权，在企业实践中，也有公司提供部分利润分享权给员工，认为这也是合伙人制度的一种形式。例如，永辉超市合伙人制度本质上是和员工分享自己所在门店的超额利润，通过利益捆绑起到了很好的激励效果。

4.OKR激励

作为知识密集型的公司，如咨询公司、事务所、科研院所，如何管理好高智商人群，传统的绩效考核KPI、任务式的管控，很难激发知识分子的激情，只有通过目标引领的方式，通过项目管理形成彼此紧密的纽带，才能实现自我管理。

举个例子，某手机品牌公司引入了OKR对研发人员进行管理，目标是“人脸识别系统”，相应设定了3个关键结果，KR1是“高效人脸识别算法”；KR2是“视频和照片采集”；KR3是“数据库应用”。当季度评估时，该研发团队因为在人脸识别系统的研究中表现好，取得了最具有野心奖，此项目连续三个季度都获得了最具有野心奖，为了表彰团队的核心工程师，向两位工程师发出合伙人邀请。

OKR是一个很好的工具，通过设立具有野心的目标，不断修正偏差，通过对目标有野心的描述，让更多人追随你；是因为这个目标有野心、有挑战，评价这个目标的野心有多大，就看你能在公司内部影响到多少人愿意跟随你，你的目标实现后可以影响的人群是百万人、千万人还是亿级人数，哪怕最终只有70%实现了，也是件非常伟大的事情。

作为渠道类公司，引入OKR管理，通过季度评选、年终评选，将OKR表现优秀的人作为合伙人，享受员工持股计划，从而留住人才。