1.海尔的变革

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。海尔并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

第一，平台化企业与分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，“倒逼”理论与去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

2.海尔变革的启示、启发

（1）平台与合伙人制度大势不可逆：作为一家极为传统的制造业企业，其借助互联网思维，将企业向平台化转变，将组织与激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合伙创业者转变，这一变革对于一家几万人的制造业企业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向合伙制转变这一历史潮流的到来。

（2）接受公司的组织失控与无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务到自己找用户，从公司发放薪酬到自己找订单从而得到酬劳，从被雇佣关系到合伙创业关系。在这一转变过程中，海尔作为一个几万人的组织明确、流程严谨的制造业企业，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为同行、从协作变成竞合。每个人自己找自己的位置与价值，前端向市场去找、后端向前端去找。

（3）用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革，过程一定会出现无序和失控的状态，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班、领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。

在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实现内部市场化，员工一定是自己找位置，自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导和安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员慢慢地找不到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。(www.daowen.com)

3.海尔变革小贴士：员工创客化的小微自主经营体

雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主（见图51），并成功创办了雷神科技。

图5-1 小微主模式

像雷神这样的小微公司，海尔集团内部有212个，实现比例为20%左右；而像雷神这般已获得风投青睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打造一家雷神这样的公司，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷神，则是海尔现在要考虑的问题。

海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成。“我现在平均每天接单4～5个，加上车的成本，平均每个单子至少净赚60～70元。买车花了两万元，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”一名海尔原服务中心的员工成为海尔的“车小微”后这样说。

4.平台型公司的OKR激励

平台商业模式是指连接两个或更多特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式，比如世纪佳缘、盛大文学、苹果IOS系统、安卓系统等。

作为一家平台公司，核心是要能孵化出更多有梦想、有野心的创业者，海尔因为品牌和张瑞敏的人格魅力，努力转型成功，但更多的平台公司，则需要从制度确定开始，让大家能够有强烈的创业精神，树立伟大的梦想。而这个制度就应该是OKR，通过OKR推进内部目标管理，用OKR来引导员工努力实现自己的目标，激发强烈的使命感和树立有野心的目标。

举个例子，如P2P公司作为一个平台型公司，对网站研发人员引入OKR目标管理，目标是“提高用户体验”，相应设立了关键结果有2个，KR1是“网站迭代3.0版”；KR2是“每天提供BI数据分析50个字段”。当召开季度员工大会进行回顾时，该项目团队的工程师在季度评比中，因为BI分析报告而获得了最具野心奖。整个项目持续了3个季度，最终完成50个字段的分析。该项目的3位工程师连续3个季度都入选最具野心奖提名，在年底公司为了表彰工作表现卓越的员工，对这3位工程师发出了合伙人邀请。

作为一个平台公司，很多创意的想法，就要通过OKR的机制，按OKR的实施细则，列出年度目标和季度OKR，然后是每个季度评选出的全场MVP和年度最佳，对这些获得优秀称号的人，给他们提供平台，让他们成为合伙人，可以在这个平台上做更大的梦想，从创客开始孵化。其实Google就是这样最终孵化出谷歌眼镜和谷歌地图等项目的。