从《中国合伙人》电影的热映到阿里巴巴以合伙人制上市，合伙人这个称谓被企业应用在新的管理机制上。不过，与以往相比，这些新的“合伙人”并不是过去的企业高管。

从表面来看，事业合伙人似乎是一种行销手法，而员工合伙人则类似于新的绩效考核制度，但在业内，更愿意将合伙人定义为“共享经济”。

1.事业合伙人是一种分享机制

如果说马云设计的合伙人制度，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，而郁亮的合伙人制度，则最大程度上加强了合伙人与股东的长期利益。殊途同归，他们的“制度创新”，都是为了加强经营管理团队的控制力和主观创造力，探索一种公司永续经营的机制。从某种意义上说，或许就是柳传志所一直倡导的“企业要有真正意义上的主人”。

万科在2014年推动了酝酿已久的事业合伙人制度。郁亮是期望培养200个亿万富翁，这其中郁亮要求，要分享事业，要分享成就。

他用了两种方式。第一种是核心骨干持股计划，主要是针对上市公司。核心骨干拥有股票后，身份就转变成职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。这样股东跟员工的身份因为利益基础而变得具有一致性。

第二种是项目跟投制度，即以后万科新开的项目，该项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高管、管理人员以外的员工可以自愿跟投。为了保证员工参与的积极性，把员工变成股东，郁亮还设定了“初始金额跟投不超过5%，根据项目的进度拿分红，利润分享制度”等方式。以前工资拿再高，也是为公司打工，现在变成为自己打工，就等于生意做得越大，钱分得就越多。

所以事业合伙人制度最重要的目的就是，通过激励或者表现，让员工通过创造利益的过程，并在其中分享更大的价值，从而更努力地去工作。

2.事业合伙人是一种发展机制

海尔“事业合伙人”制度叫做内部创业，或者叫做内部创客。创客是先把企业做小，所以海尔现在就是努力把大企业做小，把整个公司的经营单元，拆分成更小的业务单元，变成一个个独立核算、自负盈亏的业务单元，然后让下面的人承担相应的责任，做得越多就拿得越多。就跟阿米巴经营差不多的模式，自己负责产品的研发、设计、生产、销售过程，在公司的平台上进行销售，最终为公司创造多少利润，就能分到多少钱。

海尔针对内部创客们有着初步成型的薪酬激励，做了“创客”的员工，其薪酬主要会经历四个阶段的变化：

首先，在创业阶段，员工一般只有基本薪酬4000～5000元。(www.daowen.com)

第二阶段，则是当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到最初签约时的拐点目标和额度时，在你的基本薪酬以外，还会有超过既定目标部分的利润分享。

第三阶段，则是在你的小微公司达到“引爆点”，即在公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本薪酬、分享的利润以外，还有分红。

第四阶段，则是小微公司已经形成小的产业生态圈、商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。

各小微公司通过前期准备，在商业模式已有雏形之后，就可以通过递交商业计划书、路演等形式来获取海尔集团的投资启动资金。在审核通过之后，各平台主还承担着为小微公司对接外部资源和人才，提供人力资源、财务服务等职能。

每个小微公司有各自的创新方向，但组合起来符合海尔的整体策略。海尔要做的是把一个大企业变成无数小企业，小企业又不断创新变成大企业，以此获得更大的发展。

3.事业合伙人是一种管理机制

事业合伙人制，不仅可以帮助企业吸引、留住人才，而且能帮助企业完善管理。

首先合伙人制度让架构更加扁平，让每个团队有了更大的决策空间，也让决策更加快速。与此同时，管理层级的扁平化能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。

其次是这种制度加强了一个整体的团队建设。过去是一个团队由几个人负责，相互制衡，免不了会产生各种摩擦，而事业合伙人制是一个共同创造利益的整体，少了猜忌，多了信任！

事业合伙人不仅仅是一种简单的制度，更是一种分享机制、发展机制和管理机制。内部创业可以在企业内部设立新产品开发小组或新事业部，可以将各业务部门独立核算，也可能是外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目。内部创业是企业持续成长的可行性方式，我们可以与创业型的员工进行系统、充分地沟通，设立新的产品开发小组或事业部，这样既满足了创业型员工的创业梦想，又让公司获得了更进一步发展的空间。