目前98%以上的公司，所运用的主流绩效工具，都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂钩，这就造成主管在进行绩效评分时，往往因为考虑到绩效分数直接影响员工的奖金而不客观，因此只要员工不犯重大事故，如客户投诉公司高层、责任事故、群体事件、监管部门查处等事项，他们的绩效分数都不会影响到奖金分配，造成高分数、极少差别、每次考核变动不大、主管人情分、对大错不犯小错不断的员工下不了手、一团和气等中庸现象。但高绩效分数，并没有带来高的绩效，一团和气的背后，是趋于平庸的作为。而且绩效分数跨部门之间又是不可比的，因为有的部门主管手紧，有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。

HR们已经有KPI了，再运行一套OKR，精力不够。没有系统支持，要同时维护两套体系，而且这两套的理念又不相同，一线经理人不好操作。OKR表现好的人又不能用绩效奖金，如放弃绩效奖金，大家都朝着宏伟的目标去努力，那日常的工作没人在意，没人在意的事不会有人认真去做……这些问题让HR们简直要崩溃了。

那如何激励OKR表现好的员工？用KPA工具（见图4-5），可以在一个模型里，解决绩效考核与OKR的兼容性问题。

图4-5 KPA模型与工具应用

KPA的模型分为三块：可挑战事件、日常事务和不可接受事件。其中，可挑战事件，可以用OKR工具来实现，设立有野心的目标也是在不断超越自己。日常事务，可以用KPI工具来实现，日清日毕、日事日结。不可接受事件，可以用负面清单、风险管控来实现。

您可能会有疑问，为什么不用KPI，而用KPA？

KPA的理论基础如图4-6 a、b所示，这促使KPA与KPI相比有以下优势。

图4-6 KPA的理论思想(www.daowen.com)

（1）KPA比KPI可操作性强

KPA事件来自企业经营目标、客户（内外）需求、上级评价、部门（岗位）职责、工作任务。只要这其中的任何一方有需求提出，都可以作为考核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活，也比较符合目前国内企业，因为很多企业各项基础管理工作不健全，而无法形成管理体系。以上这五个方面，涵盖了企业经营管理中所涉及的基本面，每位职能经理，都会考虑本部门的职责是什么？也就是自己要做哪些事情。目前有哪些工作任务要开展？这些工作任务中，自己的上级会关注哪些任务？要完成这些任务，与上下游客户之间的关系如何协调？公司今年整体的经营目标是否能完成？这五个方面有其必然的内在联系，但相互之间可以是独立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不会影响指标的设定。这对于管理者而言，就显得非常有灵活性。相比较KPI而言，可操作性更强。

（2）KPA比KPI更好衡量

德鲁克说过“管理就是要可衡量”。KPA中的可挑战事件、不可接受事件和日常事务，是一次事件，人们对事件理解，就会想起在媒体中，对新闻事件的报道，一般会涉及：时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA的描述、定义会比较容易被人们所理解，更重要的是，对KPA的结果也能比较快地达成共识。

KPI更多是以指标的形式来衡量结果，指标的数值化，确实是可以完全量化，也比较直观，在财务指标体系中，确实能够反映企业的经营情况。但在财务指标体系以外，就存在数据采集、如何界定等问题。举例说明，反映客户方面的客户满意度这类指标，客户满意度应该定多少为目标？因为之前没有历史数据，无法参考衡量。同行业可能会有一个值，但这个值是如何计算出来的，由谁来统计的？是哪年的数据？即便参考了同行对客户满意度的指标，作为企业KPI考核的指标，那如何取得客户满意度数据？由谁来调查？委托外部的咨询公司相对是比较公平的，但公司成本会有很大投入，值得为一个绩效考核指标而劳师动众吗？而且一旦启动，以后就必须要一直进行下去，否则数据就无法持续得到。类似的指标还有市场占有率、品牌认知度、内部各部门服务满意度、产品创新度、新产品研发周期等。

还有些KPI指标存在着不可控因素，如：招聘及时率、员工流失率，这类指标不是某个部门能控制的，但往往都落到HR的工作中。招聘涉及环节很多，HR无法做到全过程控制，也就是说最终是否录用，并不是HR一个部门说了算的，因而这样的指标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此，员工离职最主要的原因是与其直接经理相关，同时还涉及职业发展、薪酬、学习与成长等因素，这些都不是HR所能控制的。

（3）KPA比KPI更灵活

KPA事件可以是数值指标值，也可以是一次行为，因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在运用KPA时，对业务部门可以设定具体的量化数值指标，因为这些部门与财务体系指标的关联度密切，数据采集比较容易，而且也容易量化。如：销售收入、回款、利润、各项费用节约率等。而对于非业务部门，则可以以一次具体的行为事件的发生，来设定考核，更具有灵活性和可操作性。

而KPI只是单纯的数值指标，只考虑到如何量化，不能用指标进行细化。导致非业务部门和与财务指标体系关联不大的部门，往往为了KPI而设定KPI，指标设定的考核意义就不能真实、有效地反映应该考核的目的。

主管在和下属进行绩效目标设定时，更多关注KPA“头”和“尾”。“头”就是可挑战事件，也就是主管在考核期内需要重点关注的任务或目标，这个可挑战事件可以是主管本身就需要完成的任务，也可以是希望下属能够在考核期内，做之前没有做过的事，更多可以挑战自己，更多创新的任务。“尾”就是不可接受事件，不希望出现的事故、投诉，以及之前已经犯过的不应出现的工作失误，都可以列入。控制住“头”和“尾”，也就意味着抓住了每个下属的工作重点，督促、帮助下属完成可挑战事件，不仅可以使下属的工作能力得到提高，也增强了下属的工作热情和积极性，并有了自信心，可以推动整个部门的工作效率和质量提升。