据研究，影响组织业绩具体的因素有五个，分别是：

第一，必须有“牛”的产品。

第二，必须有“牛”人，公司运营的不是所有的员工，运营的是“牛”人。

第三，必须有追求伟大目标的梦想和决心。

第四，有一批高执行力的团队，定一个规则之后，团队能够快速地去执行。

第五，有一个非常团结、积极向上的高归属感的企业文化。

总结起来，这五条就是产品、“牛”人、核心团队、核心激励、企业文化。(www.daowen.com)

如何将这五条有效地连接到一起，让“牛”人做“牛”的产品，组建一个核心的团队，打造一个高绩效的团队文化，不断激励这些“牛”人，做出更多的“牛”产品？用OKR可以做到，因为有野心才有未来，这是OKR的精髓所在。当然也正是因为有野心，才使得OKR在实施过程中很难。

很多公司从开始实施OKR到基本理顺，往往需要1年左右的时间，其困难主要在于每个人的理解程度不同，而理解OKR的挑战，往往来自于OKR中反人性的部分，因为挑战自我本身就是一件很难的事，也很痛苦，从人性的角度一定是追求快乐而逃避痛苦的。

企业是否能够成功很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果，爱迪生说过，“没有执行的念想到头来都是空想。”而战略和目标的制定能让“执行”这台机器真正跑起来。目前大多数企业都缺失战略和目标，很多企业家没有想过企业未来会成为什么样的企业，简单地喊几句口号“成为业内领军企业、进入世界500强、成功上市”，就以为是目标了。因此引入OKR就面临着非常大的挑战。

企业必须把OKR当成他们血液里流淌的一部分，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。不管是公司层面的OKR，还是个人层面的OKR，它都必须是对全员可见的。新员工必须接受OKR的培训。这就是OKR在Google和Intel这样规模巨大的公司也能够执行到位并具有持续性的秘诀。而目前大多数公司是没有企业文化的，很多企业在办公室放几幅励志的图，对销售人员进行业绩张榜公布，定期做一次团队建设拓展、旅行之类的，就以为是企业文化建设了。表面上看这很热闹，但实质上并没有深入到行为中和思想中。文化是要让所有人能感受到，它是无形的，企业文化的缺失对引入OKR会带来不确定性的阵痛。

企业管理的最高境界是充分调动员工的自我驱动力，如果组织没有能力或者没有意愿将其作为使命与愿景之一，可能会在时代发展的大潮中流失优秀员工。因为，员工自身会形成一股自发的力量，如果企业不能提供平台以支持员工实现自我驱动，员工会选择提供自我驱动的其他公司求发展。