在实践中，OKR的效果非常依赖于团队整体对于它的运营能力。OKR强调让所有人都知道并理解“做什么以及为什么做”，是一个更需要动脑并主动参与的过程。当相关的运营能力不足，导致目标的分解过程质量不够高，或者关键结果对目标的支撑性有逻辑漏洞时，其效率就会大打折扣。

运营能力就是指每月、每周、每天对目标的跟踪、反馈、修正和评价的能力，运营是沉没在日常琐事的事务堆中，每一刻都在处理不同的需求，人们往往会陷入机械地重复处理中不能自拔，而OKR又是目标性的工作，这就会导致因关注眼前，而忽略了方向。

图4-3 工具熟练度与组织效率的关系

从图4-3中可以看到，当团队对OKR的使用尚不熟练时，它对组织效率提升的帮助甚至比KPI还要低。但当熟练度超过阈值时，组织效率就会大幅提升。员工、团队的主观能动性被释放出来，每个人都可以成为组织前进的驱动力，并且是朝着正确的方向前进。而现实问题就是，这个阈值在哪里？

从图4-3中可以看出，两条弧线的交叉点就是阈值，也就是说OKR在这个交叉点以下低于KPI的效率。那如何能够知道阈值的变化呢？主要是看目标的完成情况，OKR的目标定的是否足够有野心，当OKR最终完成度在60%～70%的时候，与KPI的完成情况做比较，如产出的结果和效率低于KPI的产出结果和效率，则说明OKR的目标设置和完成情况还不好，需要团队重新调整关键结果，直至超越了KPI的产出效率。那如何确保这个数值可以被跟踪呢？就要通过任务跟踪系统、周例会、月度跟踪，来做到实时记录，并通过数据对比分析，来看实施OKR前后的不同变化。比如同样的研发团队，在实施OKR前，相同的项目周期可能要5天完成，而实施OKR之后，只需要3天时间就完成了，这就说明OKR实现了超越KPI的效果，效率得到很大提升。

随着OKR在国内的流行，很多团队在实践过程中，达到这个阈值之前可能就放弃了，随之而来的就是认为OKR名不副实。对想要通过改进管理方法来提升组织效率的团队来讲，采用何种方法就变成了“理论优势”和“实际效率”之间的平衡。KPI如果分解不合理，完成之后至少员工个人绩效有一个满意的结果；而OKR如果分解不合理，完成度就算达到120%，也只是做了十二分的无用功而已。因此，OKR在执行过程中的运营质量对OKR能否取得成功是至关重要的。

个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有沟通的机会。OKR的本质是上下一心的顺畅沟通，使用者必须时刻将公司目标和个人目标铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配。

在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个协助达到目标的过程。(www.daowen.com)

第一个是问题，第二个是计划，第三个是进度，大家以周为单位，不断去复盘，发现问题，解决问题，实现目标，总结经验。

所有目标最好有类似于“微信运动”一样的计步器，量化自我运动，实现可衡量以及可视化的反馈，当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量、更加一致的办法去实现目标。

除了使用软件，其他工具一样可以让个人看到自己的进展情况，可以通过一个不断增加的完成项目和任务列表，或者通过一个把完成的记录标记成绿色的电子表格。无论形式如何，都作为目标系统的一部分。

管理心理学已证明，员工渴望得到频繁、可衡量、可视化的反馈结果，这有助于帮助其调整行为，为实现目标做出更多努力。

目标科学的最佳实践指出，每周都回顾并完善目标，为企业创造出频繁反馈的氛围，能够帮助员工更好地成长，让管理层随时掌握目标的进展。

在OKR流程中，还有一个辅助的管理机制———邮件周报机制，周报主要包括三方面内容：本周工作回顾、下周计划、需要的资源支持。通过邮件周报机制，可加强目标进展的沟通。

当然，如果公司提供一个路径，让员工随时更新目标的进展，及时提交成果，领导随时监控目标的进度，对目标的完成情况进行及时的评价、反馈、指导，就更加理想。这就需要借助先进的企业目标管理平台，可参考4.7节中介绍的工具。