高层管理者的重视和参与程度，是决定目标管理效果的关键。根据斯蒂芬P.罗宾斯的研究发现，当高层管理者高度负责，并且亲身参与目标管理的实施过程时，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理者低水平的承诺与参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。

在实施目标管理的过程中，目标的确定性与过程控制的多样性是管理者面临的最基本的问题。不少管理者由于对目标管理的片面理解，轻过程，重结果，以为靠业绩和奖惩就可以主宰一切，以“放手发挥下属的主观能动性”为指导，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。

任何目标都是由许多分目标组成的，只有有效控制了一个个分目标的实施，才能保证目标的实现，这本身就是过程的控制，只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果。(www.daowen.com)

OKR就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从影响的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）达成目标的手段。经过每个季度的会议评审，及时调整OKR，每季度调整的准绳是目标不变，只允许调整关键成果。

企业的愿景可以维持不变，但是企业的目标却需要具有动态的可调整性。因为企业内部和外部的情况不断变化，目标可能只在一段时间内保持稳定，它要随着企业内外部的发展不断地调整，不能总是恒定不变。不光是企业的整体目标，企业内部的各种子目标也需要有动态的可调整性，以适应情况的变化，僵化的目标不仅容易脱离企业实际，还很容易令员工厌倦。