执行时经常做的是月度评估和季度调整。

（1）通过月度会议评审，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何达到目标，月度会议是一个帮助员工达到目标的过程。

（2）通过季度会议评审，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的评审，调整的原则是目标不变，只允许调整关键成果。

季度评估的流程如图4-2所示。

图4-2 季度评估流程

1.员工总结及自评

在半年度末发起绩效评估，首先是要求员工对过去半年所做工作进行总结，在一张空白纸上列出这半年取得的成就，可以从以下几个方面总结：

•在绩效周期内参与了哪些项目工作？

•在项目中担任什么样的角色？

•分别取得了什么样的成就？做出了什么样的贡献？得到了哪些方面提升？

•有哪些需要改进的地方？

这种一页纸式的自评方式能让员工更主动地分析和总结自己的工作情况、成长情况，做深度的自我剖析，总结经验，关注结果的同时更关注自我的成长，能大大调动员工的积极性。

2.邀请同事进行反馈

邀请同事进行反馈是判定绩效的一个重要环节，所有被邀请的人要求对被评估人进行评价：

•该员工过去一个绩效周期中参与项目时表现如何？(www.daowen.com)

•在这些项目中的影响有哪些？

•有哪些工作可以做得更好？

在这个环节中，可以邀请项目上的合作伙伴、上下级领导、外部门协作的同事等。

3.经理评估

在这一阶段，经理要根据员工出色的OKR表现（包括员工自己的总结、同事的反馈、经理自己的了解）、员工的成长进步或外界客观环境的影响，对员工绩效结果进行初评，给出初评等级。OKR影响考评，但不决定考评。

4.绩效校准，确保公平性

绩效评估的灵魂在于校准，如果没有绩效校准，考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。校准正是Google的考评体系满意度高于其他公司两倍的原因。校准流程如下：

•经理给员工做初评，校准委员会校准；

•校准委员会由5～8位经理组成一组，对下属员工进行绩效校准；

•校准过程迫使经理向彼此证明各自决定的合理性，以消除偏见；

•^一次绩效校准会一般可能需要3小时以上或更长时间；每次绩效校准会之前都会提醒经理一些常见错误，如近期偏见、晕轮效应偏差、性别偏差等。

5.面谈

•绩效面谈是一次非常必要的、面对面的绩效指导过程。经理不仅要告诉员工他们的表现，还应该告诉他们未来如何做得更好。把奖励分配谈话与员工发展谈话分开能更有效地传递这两种信息。

•内在动机是成长的关键，传统绩效体系毁掉了这种动机。掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的动力，引入升职或加薪等外在动机之后，学习的意愿和能力就会关闭，两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力，不管公司规模多大，都要注意这一点。

综上，做季度评估时，要基于员工所取得的成果、贡献及产生的影响对员工进行综合评估，并通过员工评估、校准保证评估的公平性；综合评估结果是给员工兑现奖金、调薪、晋升、发展等内容的重要依据，把奖励分配与员工发展谈话分开。