（1）谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责

这是从能力和资源层面出发的。

当公司一旦决定要使用OKR，公司里就必须有OKR先锋站出来：他们必须能帮助教育团队、跟踪OKR进程、给出执行评分，并针对问题给出相应的调整方案。这个人可以是COO（首席运营官），也可以是HRD（人力资源总监）。更适合的是CEO+HRD两者的组合。

因为作为一项变革，必须得到最高决策者的支持才可能推行下去，所以CEO是关键。同时在实施的过程中，CEO要总管全局，不能深陷其中，而变革又将面临诸多的阻挡以及不确定性，需要一个有公正心、客观心的人来全力推进，而OKR本身也是目标管理，因此HRD是最合适的人选，由此人推进，让全公司各部门配合，纳入到目标管理流程中，并适时组织员工大会、月度复盘、表彰等相关流程。(www.daowen.com)

（2）谁提出的，谁负责

这是从动力层面出发的。最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。

OKR从Google发扬光大，一路过来用得最多的是IT公司、互联网公司、高科技公司，而这些公司一个共同的特点是拥有一支数量很大的研发团队，如何激发出研发人员的激情和活力，是这些公司研发总监一直在思考的问题。因此OKR也适合在研发团队先试点，因此研发总监适合做OKR，然后在团队中要培养几名积极拥护者，甚至团队里任何一个有想法、有才华的人。第一次施行OKR的结果肯定是不完美的，这时候可能就有持反对意见的人出现，所以必须有人能够站出来扫清障碍，执行到底。