一个周期一般有两个重要部分（见图3-2），第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季度OKR，时间可以是一天，也可以是两天。

图3-2 一年完整的周期

OKR是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程，它以季度为单位，对目标进行管理。

OKR作为目标管理的工具，需要起到直接引领的作用，与传统的目标管理和绩效考核不同的方面，在于传统的管理理念都是在下个考核周期开始前（如年度末、季度末、月度末）开始制定考核目标，然后在这个考核周期内是不能改动的，只有等考核期结束，评完分后，针对本次考核出现的问题或偏差，在下个考核期目标设定时，进行修正和纠偏，通过循环，实现管理的螺旋式上升。

OKR的不同点在于，对下个季度的目标设定，不是按传统的理解一次设定完，而是先起草，待实际运行一段时间（约3周时间）后，再最终确定。这样做的原因在于，未来充满不确定性，所以需要对设定的关键结果试运行一下，以确定可能发生的项目是否会具体落实。所以，经过几周的试运行后，如要作修改或调整，不是调整关键结果的难度系数，而是就项目是否有变化而调整。

另外一点，OKR的员工会议是在每个季度的中间月份（5、8、11月）举行，第一季度提前到1月初，目的是总结上个季度的关键结果得分，以及展现本季度的关键结果，还有就是评选本季度的最佳OKR奖（以是否最具有野心排序）。员工大会是整个OKR在实施过程中的热点，通过全员公开的方式，以OKR的实际执行情况回顾，可以点评每位员工的工作成果，指出不足在哪里，并给予更多的期望，希望在本季度有明显的改进，同时又表彰了OKR表现好的前10%员工，用他们的事例来激励大家，并当场给予重奖，号召大家向榜样看齐，这样一种氛围，是最有激励效果的。(www.daowen.com)

下面以图3-2为例，对周期作说明：

（1）10月～12月，年度目标设定是在Q4的11月初就开始，11月，集思广益起草下一年的Q1目标，然后分系统内部分享、沟通；12月，在公司层面沟通下一年及Q1目标；员工结合组织目标，起草个人目标；在下一年的1月初，召开OKR会议，确定年度目标及Q1的OKR，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队和个人目标。

（2）1月～3月，目标监控执行Q1的OKR，3月初起草Q2的OKR，3月底～4月初为Q1的KR打分，5月中召开员工大会，展示所有人Q1的KR得分，评选全场最具有野心的OKR，并讨论确定Q2的OKR。

（3）4月～6月，目标监控执行Q2的OKR，6月初起草Q3的OKR，6月底～7月初为Q2的KR打分，8月中召开员工大会，展示所有人Q2的KR得分，评选全场最具有野心的OKR，并讨论确定Q3的OKR。

（4）7月～9月，目标监控执行Q3的OKR，9月初起草Q4的OKR，9月底～10月初为Q3的KR打分，11月中召开员工大会，展示所有人Q3的KR得分，评选全场最具有野心的OKR，并讨论确定Q4的OKR。