图3-1所示是实施流程的示意图。

以战略为导向，设定年度目标，再分解到季度目标，季度目标需要与员工上下达成共识，并设定相关的关键结果，将关键结果执行；如果出现关键结果没有在本季度完成的情况，则修正后转为下个季度的目标。当季度目标执行完成后，需要对关键结果的执行情况进行评分，并通过全员会议，反馈给全员最终的评价结果。

在执行过程中，我们常常会将关键结果细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。

一个季度结束，我们要对目标的执行和完成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。

总之，对OKR来说，从战略到年度目标到季度目标再分解到各个关键结果，都要与员工进行充分沟通，并确保达成一致的共识，因为只有目标统一、想法一致的时候，才能激发出每个人的创造力。

图3-1 实施流程示意图

从上述实施流程可以看出，实施OKR需要经过以下几个步骤：

第一步：设定目标（从战略开始确定年度目标和季度目标）。

德鲁克认为，无论是最高层的管理者，还是基层员工，各个层面的组织人员都必须有内容明确、方便操作的工作目标。这些目标应包括一些具体内容，如实现怎样的绩效、要求管理者做出怎样的贡献等。进行目标管理的首要问题是设定目标。

首先，必须定义企业的战略。要对企业各个层面的问题系统考虑，包括企业的现状、未来的发展状况以及整个行业的发展态势，还要考虑可能出现的风险和各种机遇。企业的主要目标必须能涵盖企业的主要领域，而且要清晰明确，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。

通过战略目标的制定，再进行战略目标分解，一般战略规划是三年，那每一年度的战略目标分解就是年度目标，先做什么再做什么，最后是如何发展，从年度目标再细分到季度目标，从而将整个战略层层分解到具体实施。

第二步：明确每个目标的关键结果（从季度目标到关键结果的分解）。(www.daowen.com)

目标既要有年度关键结果，也有季度关键结果，年度关键结果统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度关键结果则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是关键结果，而不是目标。目标不能调整，措施和方法可以不断完善。同样关键结果的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

第三步：推进执行（从关键结果到行动计划）。

当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的员工负责。关键结果负责人就成了名副其实的项目经理，来组织协调大家。

第四步：定期回顾。

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的关键结果的完成情况和完成质量打分———这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0～1分之间，而最理想的得分是在0.6～0.7分之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作可能存在问题。

实施OKR时还需要注意以下几点：

（1）在执行OKR时，每个月要做一次自我评估，虽然OKR要求每季度进行评估，在实际工作中，员工往往会只顾埋头干活，陷入日常事务中，而没有想起季度初设定的OKR，所以在刚开始引入OKR的公司，每月“回头看”可以不断提醒每个人不要忘记当初设定的OKR。

（2）要有任务列表，详细列出所有要做的任务，每做完一项就勾掉，另外要有日历提醒，不要错过设定的关键结果完成的时间，通过这样的跟踪，就可以确保在这张列表中的任务，不会被遗漏，并做到每条都有跟踪记录，使得关键结果执行到位。

（3）每个季度和年度都有OKR，并保持这样一个节奏。每个季度都打分。年度的OKR不是一下就敲定的。比如在12月设立了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，可以验证年度OKR是不是正确，并不断修订它。年度的OKR是指导性的，并不是约束。

（4）可量化的。O和KR不同，O是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情是不够的；KR能很好地支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

（5）个人、组、公司层面上均有OKR，个人、组、公司的OKR不同，个人OKR是展现个人将会做什么；组的OKR不是个人OKR的打包，是组优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的展望。