在Intel，追求卓越管理（Managing For Excellence）的定义是：整个组织范围内帮助提升经理人与员工绩效的良性循环。绩效提升循环的中心是计划与目标设定，但同样重要的是经理与团队成员就优先级、进程、挑战、反馈和所需的帮助等进行持续的沟通和互动。在此过程中，经理人承担的责任，是确保沟通持续、双向和提供支持，帮助团队成员完成长期和短期目标。这样的对话是保证计划过程和员工投入的“黏合剂”。Intel技术团队的OKR也是基于以上理念。

1.目标设计

Intel对于经理人及领导者的期望之一，是在价值观践行方面起带头作用，所有经理人和领导者需要与团队成员设定清晰的目标，提供持续反馈和倾听团队成员并提供帮助。

确保新版本的质量以及及时发布，是Intel作为引领芯片行业的重点工作，也是芯片行业的风向标；持续引进人才并不断激励现有工程师，这是一直要做的工作，没有优秀的人才一切都是空的；要不断扩展平台布局，同时还要确保产品的延展性，还有一项重要的目标是仪表盘修复后实施并进行内部数据的分析（见图2-14）。

图2-14 Intel的目标设计

OKR等目标管理工具则成为经理人及领导者与团队成员定期交流的基本工具。目标设定、回顾及评估等过程均为这样的交流提供非常好的机会。Intel同时鼓励所有员工追求卓越管理。

2.表格设计（见表2-11）

表 2-11

（续）(www.daowen.com)

第一个O，确保新版本高质量、及时发布，作为目标并不具体，什么是高质量，什么是及时，O只是提出了一个方向，因此有4个KR对此进行了描述，并且每个KR都有时间限定（3月底前），能量化也都量化了。

第二个O，评估和激励工程师团队，如何实现呢？同样列出了4个KR，有面试，也有活动（第二季度编程马拉松），通过活动可以提升工程师的士气，也可以从中发现人才，同样也是有时间节点的。

第三个O，扩展平台战略，如何理解？通过两个KR的描述，可以清晰地看到通过两个方面，一个是实施Salasforce接口，另一个是完成架构图和平台白皮书，来实现平台战略。

第四个O，确保产品的延展性，通过两个KR的量化，清晰表明了产出的关键结果。

第五个O，实施修复后的仪表盘并进行内部数据平台分析，怎样实现？2个KR明确了关键结果，具有可衡量的量化。

3.总结点评

通过对O的关键结果（KR）的描述，我们可以看到每个O都具有了明确的可衡量的结果，并且每个KR都有清晰的时间设定，这样的OKR从描述到结果都具备了清晰的路径，具有很强的实操性。

在追求卓越管理方面，Intel的理念是，优秀的经理人对于业务结果、员工敬业和保留至关重要。公司会定期对经理人在目标设定，绩效/发展反馈，营造开放、直接沟通氛围等方面进行评估。

Intel是最早进行OKR管理的公司（在安迪·格鲁夫期间，也被称为IMBO法），工程师是公司内最积极的目标设定者。Intel的工程师需要具有必要的战术思维和规划能力，这个流程中包含诸多小的、敏捷的流程。管理者需要平衡他们与直线下属分享的战术目标，并同时考虑公司内部与其他管理者的合作，站在更高的层面设定目标，并由工程师进行调整。工程师关注技能的改进和提升，必须保持对新技术的敏感度和学习能力。因此，Intel的工程师非常看重目标的意义和价值。