目标总是要满足一些需求，实现一些价值的。有没有可能满足了需求，却没有人用呢？不可能。有没有可能用的人多了，数据却不能体现呢？不可能。所以数据上涨其实是目标完成的一个必要条件。其他评判手段，如领导的认可度、事情本身的困难程度、技术挑战度、完成效率等，都不是目标完成的必要条件。

我们看一个案例，某新三板上市企业走产融之路，分为3个大目标，分别是：梳理战略、收购A股上市公司、融资，那围绕这3个大目标再细分，梳理战略这个目标又细分成2个层次，每个层次又有若干子目标，其他2个林目标也是可以细分成不同层次，每个层次都有不同的子目标，这些目标就组成一个个O，这些O就组成了一个大网。

图2-5是该企业产融结合实施规划图，其中有3个目标：梳理战略、A股上市公司收购、融资。

图2-5 OKR规划图

“梳理战略”有2个KR，KR1是“公司3年战略规划”，KR2是“愿景和使命”。上一级的KR可以转化为下一级的O，因此“公司3年规划”就同时转化为下一级的O，下级为了实现这个O（公司3年战略规划）就又拆分出下级的3个KR，分别是KR1“战略定位”、KR2“战略策略”、KR3“战略实施”。(www.daowen.com)

“A股上市收购”有2个KR，KR1是“选择评估对标公司”，KR2是“执行收购流程”。同样通过逐级转换，将上级KR转为下级的O，从而最终分解到每个人。

“融资”有3个KR，KR1是“路演”，KR2是“尽职调查”，KR3是“商务谈判”，然后将上级的KR逐级分解，转化为本级的O，通过这样的方式，就会形成完整的OKR目标体系。

从上面的例子可以看出，O与KR是相互支撑的关系，缺一不可，这样也就确保目标管理的可落地、可衡量性。上一级的KR可转化为下一级的O，多个团队（或多人）可以同时指向一个O，各自分解自己的KR，由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接成为团队的“作战地图”。

KR要有时间限定，这很重要，不能全部都在季度末完成，这样也不科学，也不能及时有效，所以时间设定也是一个很重要的衡量标准，在设定的时间内完成不算有挑战，而提前完成才算有挑战、有野心。