怎样设立目标？大家或许都能轻轻松松地说出依据SMART原则来设定，其实，真正设计的时候是很困难的。

1.如何设定HR部门的目标

每年笔者在给HR团队设定目标时，几乎每个人的目标都要修改两次，让他们重新细化，使目标定得更具体、更容易衡量，而不是只讲概念性的东西———概念性的东西没有办法衡量，不是目标。

一个合理目标应该也是“可实现”的，但在“可实现”的基础上，还需要加一条“有适度风险”，就是员工一定要“跳起来”才能够着这个目标，而不是唾手可得。有挑战性的目标，才真正有吸引力，才可以创造更大的效益。所以，在每年设定目标时，对销售来讲领导永远是在增加任务，其实也是激励他做得更好。但对其他工作岗位，怎样设立有适度风险的目标？因此在设定目标的过程中，需注意以下几个问题：

①和员工一起回顾去年他有哪些重要的绩效目标、完成了哪些、完成的程度怎么样等。

②总结出去年他做得好的地方和做得不好的地方，至少各找出三点。

③和员工一起探讨明年怎样可以做得更好，这是必须要做的，实际上也就是在挑战、突破以前的自我，是为自己设立一些有挑战性的目标。

比如，HR和薪酬经理每年例行的工作其实很简单：如参加薪酬调研、进行市场分析、做出薪资调整计划等。但是把这些工作作为目标是不行的，还必须考虑：你怎样可以做得更好一些，怎样可以做得和去年不同，并做出具体工作计划。比如，我们发现去年在职位匹配上有不尽如人意的地方，那么，明年提出来的目标就应该是怎样跟一线经理把职位匹配工作做得更好，也许需要考虑是否引进职位匹配的培训。

要推行OKR目标管理，第一，需要建立战略目标牵引系统，也就是部门经理在制定目标的时候，要想办法理解公司的战略目标需求。很多部门在制定目标的过程中，只是从自我、局部的角度出发，所以最后老板总是不满意。第二，真正要建立基于战略的目标系统，还要强调高层的参与。如果制定战略目标时，高层不能跟各个部门经理和各个业务经理去沟通，绩效目标就很难真正落实，更很难和企业战略挂钩。第三，整个目标的制定要切合实际、可衡量、具体，而且一定要具有挑战性，要有“适度风险”，一定要让员工使劲跳才能够得着。

另外，对OKR目标达成共识很重要。设立目标是博弈的过程，要允许员工提不同的意见，在博弈中形成共识，达到双赢。没有沟通，没有共识，目标就变得盲目而被动，OKR目标也就没有驱动力了。

对国内企业来讲，在设立OKR目标上还面临许多难题。比如，中国的市场环境存在变量，计划永远赶不上变化，所以计划永远做得不准确，目标要么定得太高，要么定得太低，最后真跟薪酬一挂钩，就出现矛盾了。因此中国企业推进OKR目标，要增强动态调整，比如，每三个月根据外部环境变化对目标作微调。(www.daowen.com)

2.如何设定后台支持部门的目标

通常，销售人员的OKR目标往往比较明确，但对于其他人员，如运营部、财务部等后台支持性员工的OKR目标就比较难定。

从目标设立的角度来说，首先要关注财务成果，也就是收入、利润等财务性指标；另外要关注运营成果，也就是质量、客户满意度等；还要关注行为结果，行为就是技能、知识的应用。所以，评估就变为简单的四个字———行为、结果。其实最终要强调的还是结果，并根据为达成结果所需要的行为来设定行为目标。实质性目标和非实质性目标是相辅相成的。有时实质性目标是为了实现非实质性目标，有时反之。总之，目标应该尽可能地量化，其实任何目标都可以制定出具体的衡量指标，有了客观、公正、透明、量化的目标，评估起来就会比较容易。

3.如何设定销售部门的目标

很多公司每年给销售人员定目标时，经常会逐年提高，有时公司为了抓住机遇实现历史性的突破，甚至会定出一个看起来不可能完成的指标，那么怎样才能让员工从心里接受这个很高的目标呢？

一个组织要发展，员工也一定要随之成长，所以必须让员工明白这一点。我们经常会听到员工抱怨，说今年如果我们完成100%任务的话，明年的目标就要求完成120%，所以有人就会在报目标时藏一点，给自己留余地，这样是不行的。其实，作为员工不用怕什么，如果说市场会有变化，那也不是你一个人的问题，是层层都会遇到的问题，而且，这些目标在中途也是可以根据市场变化作调整的。组织要发展就一定要提升整体竞争力，员工素质要一起提高，每一个人的素质都提高了，就可以接受更大的挑战，可以完成更高的目标。所以，每个人自身的潜力是巨大的，员工必须不断给自己提出更高的目标，往更优秀的方向发展，业绩差的人则一定要出局。

4.如何设定研发部门的目标

研发部门考核往往成为高科技公司目标管理工作的难点。研发部门及技术工程师岗位因具有高复杂性、不确定性、证实证伪兼有等特点，目标管理的具体量化指标不易提取，实践中或者因偏于硬性要求而无法执行，或者因偏于定性判断而流于形式，往往不得其中。

研发工作抽象，每一环节没有直接明确的数量结果，因此通过细化、流程化及价值转化的办法设定目标值。如运用WBS（工作分解结构）将项目全部事项逐一、逐级细化至最小工作单元；对每一工作单元按照时间、成本、质量（可以理解为结果）进行转化提取；综合项目工作中的事项及在时间、成本、质量三方面所要达到的要求，设计研发工作的关键节点目标值。