目标对公司有重要意义，也对个人有意义，并具有挑战性，由整个组织支持。目标按不同的层级分为公司目标、团队目标、个人目标，个人目标与团队目标、公司目标对齐。

1.要符合SMART原则（见图21）

图2-1 SMART原则

•S是指“具体明确”，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。

•M是指“可衡量”的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。

•A是指“可达成”的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

•R是指“相关”的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

•T是指“时限”，各项目标要制定明确的完成时间或日期，便于监控评价。

其中，A不仅仅代表Attainable（可达成的），而应是有挑战性的（Aspirational）。OKR鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。(www.daowen.com)

2.设置O的原则

从实用的情况来看，目标通常分为两大类：

•日常运营类目标：是公司必须做的目标，如产品发布计划、招聘、市场份额等，控制公司日常运营的节奏。通常由管理层设置公司级别的目标，员工设置部门级别的目标。

•挑战性目标：相对而言，此类目标是公司以后如何改变世界的更大构想，旨在帮助员工找出其如何为公司的挑战性目标做出贡献，可来源于公司各个层面。另外，有一些日常运营类目标也有挑战性，各企业根据自身实际情况设置目标。

3.设置KR的原则

能量化尽量量化：一个“量”字既指测量事物多少的器物，又指有限度、数量、估计和估量等多重意思。而量化则既是确定工作的标准，又是将工作由抽象变具体、由定性变定量、由模糊变精确的一种方法。

不能量化要细化：细化是将工作任务进行分解，干到什么程度，达到什么标准，由谁负责，都定量定性地搞清楚，从而使每项工作有人抓，每人的工作有依据。实践证明，细能出标准，细能求深入，细能促落实。

不能细化要流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好像都无法准确衡量其价值，如打字员，其工作就是天天打字，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿→打字→排版→交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务的客户的意见，再进行打分评估。